你的组织需要首席可持续发展官吗?

简而言之:

• ESG项目没有一个正确的模式。目标是制定一种结构，为决策提供见解，并在管理层内部建立问责制。
• 即使只有一个领导，ESG也是一个跨职能的计划，需要整个业务的投入和协调。
• 我们采访了法国、加拿大和美国公司的三位可持续发展和ESG领导者，了解他们在组织内部是如何运作的。

在可持续性方面，每一项决策——报告线、跨职能伙伴关系、问责制——都是行政领导人如何看待进步之路的信号。不要寻找一个既定的蓝图;没有。

通常情况下，一个独立的可持续发展或ESG报告部门领导公司的项目，但人力资源、风险、战略、操作、内部审计、通信法律是他们公司的众多职能之一。很少有企业没有专人负责。

现在看:如何建立有效的ESG计划

监督责任往往落在一个以上的董事会实体身上。在2021年Gartner ESG基准小组调查中，大多数高管(58%)表示，至少有两名高管对其组织的ESG计划负有全面监督责任。在我们的调查中最常见的是:

• 董事会(52%)
• 执行委员会(40%)
• ESG特定委员会(例如，ESG委员会[50%]和可持续发展委员会[24%])

“在我看来，没有一种‘正确’的模式，”多伦多高管培训和咨询公司Competent Boards的首席执行官兼创始人赫勒·班克·约根森(Helle Bank Jorgensen)说。她说，组织需要一种结构，这种结构能产生“洞察力，以便做出明智的决定”，并“在管理中承担责任”。

关于结构的问题

为了指导决定使用什么样的领导结构，负责该问题的总法律顾问或高管应该询问管理层和董事会:

• 可持续发展是我们的核心吗ag亚博集团 ？如果是这样，我们如何建立所有权、监督和问责制?
• 如果我们要把这个投资组合交给一个人，领导有足够的带宽来完成它吗?
• 我们未来的组织将会是什么样子，我们将如何实现它有合适的领导？
• 我们的竞争对手在做什么?谁是创新者，他们是如何组织管理和监督这个问题的?

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对局外人来说，报告方式很重要

42%的首席可持续发展官或可持续发展负责人向首席执行官汇报。同样，根据我们对175名高管的调查，34%的首席ESG官或ESG负责人直接向首席执行官报告。

光辉国际(Korn Ferry)高级客户合伙人、首席可持续发展官报告的作者安德鲁·洛(Andrew Lowe)表示，这条报告线告诉投资者和监管机构，一个组织正在将这一问题视为一项战略要务，因为领导者将塑造和影响决策。

“一个向法律总顾问报告的团队表明你认为这是一个法律和合规问题，”Lowe说。一个向财务部门报告的公司意味着你对投资者想要的东西给予了溢价。如果你建立了一个向沟通部门汇报的渠道，这意味着你正在使它成为你叙述的一部分，尽管沟通部门很少有可能需要参与业务的预算或影响力。

可持续发展团队可以通过设计实现精益化。例如，在美国，首席可持续发展官平均有六个直接下属，其他部门大约有六名员工负责这个问题。这些职能包括环境、健康和安全;供应链；通信;以及企业社会责任，这是招聘公司Weinreb Group的一项调查得出的结论。4%的美国首席可持续发展官也负责ESG报告。

三位可持续发展和ESG领导者解释了他们在组织中的位置——以及原因

法国、加拿大和美国公司的三位可持续发展和ESG领导者在接受我们采访时解释了他们在公司内部是如何运作的。两个向首席执行官报告，第三个向首席行政官报告。这三个人都有一个共同点:他们与多个部门合作，以确保每个人都保持一致。

施耐德电气:战略官掌舵

奥利维耶·布鲁姆担任施耐德电气的首席战略和可持续发展官，直接向首席执行官汇报。布鲁姆告诉我们，该公司将可持续性和战略结合到执行委员会的一个职位上，以确保两者“始终完全融合”。

他就像一个管弦乐队的指挥。他和他的可持续发展团队领导整体工作，同时指导和支持其他部门实施有助于施耐德实现目标的举措。

例如，供应链是施耐德减少二氧化碳排放战略的重要组成部分;2020年，供应商的排放量是公司运营排放量的25倍。因此，布鲁姆制定了一项计划，帮助其前1000家供应商在2025年前将二氧化碳排放量减少一半。

在2021年第一季度，该公司在一次网络研讨会上向供应商解释了这一雄心，随后在第二季度举办了培训课程。当可持续发展团队参与制定大愿景时，供应链领导者看到了项目的成果。这位供应链负责人还与来自治理、人力资源和通信部门的高管一起，在集团可持续发展委员会任职，而Blum担任主席。这种安排让高管参与到他们稍后将实施的项目中。根据布鲁姆的说法，这样他们会有更强的参与度。

与CEO一起，布鲁姆甚至向一群学者、政策专家和技术领袖寻求建议。这种外部视角对公司的努力提出了挑战，正如布卢姆所言，成员就像“陪练员”一样，推动内部利益相关者走出他们的舒适区，设定更远大的目标，以增加公司的积极影响。

还有布隆戳。他花时间分析其他公司的举措，然后试图提高标准。例如，在制定公司招聘的性别多元化目标时，人力资源团队告诉Blum(该公司前首席人力资源官)，他们希望提高公司40%的性别多元化目标新员工必须是女性到2025年。该团队提出了45%的新目标。布鲁姆让团队同意了一个不同的目标:50%，完全的性别平等。

森科尔能源:在最高管理层的席位意味着整个行业的影响力

虽然油砂石油生产商森科尔能源公司(Suncor Energy)发布可持续发展报告已有20多年的历史，但该公司于2017年任命了首位首席可持续发展官，并在8人执行领导团队中占有一席之地。

现任军官玛莎·霍尔·芬德利(Martha Hall Findlay)表示，这一角色的定位至关重要。“披露信息是不够的，”她说。“披露信息的全部目的是为了让人们提高自己的业绩。”

她的研究重点是导致气候变化的温室气体。她说:“作为一家油砂公司，我们一直有一个目标——温室气体、温室气体、温室气体——当然，这非常重要。”“我们是一个排放大国。我们知道该怎么做。”

凭借在森科尔公司高层职位的影响力，芬德利是2021年6月与其他四家加拿大油砂生产商联盟的关键推手，以协调碳封存中心和其他措施。她负责最初的概念，与其他公司协调该倡议，并帮助制定了该计划的三个阶段的计划。

作为可持续发展的领导者，芬德利也必须关注其他要务，包括加强森科尔与土著人民的关系，他们的土地是许多公司设施和业务的所在地。

威瑞森:与内部和外部利益相关者合作

2019年，威瑞森董事会要求首席执行官汉斯·卫翰思建立一个新的职能部门，致力于改善公司的报告和财务状况利益相关者参与ESG-协调公司努力实现其ESG目标。这个跨职能部门由律师贝丝•萨斯法伊(Beth Sasfai)领导，她当时担任公司治理副总裁。她之所以获得提名，是因为她曾担任公司治理和政策委员会(Corporate Governance and Policy Committee)联络人，该委员会负责监管可持续性和声誉风险。

Sasfai现在是首席ESG官。供应链职能的领导者是首席可持续发展官。他们都向首席行政官报告，首席行政官同时也是公司的法律和公共政策官。

这两位ESG和可持续发展领导者紧密合作。Sasfai领导着一个跨职能团队，负责监督公司的可持续发展报告、环境问题、人权以及数字信任和安全工作。首席可持续发展官詹姆斯·高文(James Gowen)负责监督旨在减少公司环境足迹的举措。

萨斯法伊履新后，她的任务之一就是从公司责任报告转向以投资者为中心的ESG报告。因此，她会见了美国和欧洲的15大股东，以确定公司面临的关键问题，应该披露哪些信息，以及应该遵循哪些框架。

结果:威瑞森在其2019年ESG首份报告中使用了可持续发展会计准则委员会的电信服务标准，并发布了一份与气候相关财务披露工作组的建议一致的独立报告。萨斯法伊表示，这是投资者“压倒性”的要求。

Sasfai也有内部合作。“我的团队负责确保我们保持一致，并做出综合决策;这就成功了一半，”她告诉我们。“否则，你就会让人们在各自的竖井里工作，解决应该从多个角度和专业领域获得信息的问题。”

这一原则在实践中如何发挥作用的一个例子是，Verizon的目标是到2035年实现其业务的净零排放。为了弄清楚如何实现这一目标，Sasfai成立了一个由可持续发展、财务和房地产团队成员组成的工作组。

该小组每季度开会一次，以跟踪其指定活动的进展情况。房地产团队管理整个公司的能源使用，并与可持续发展团队合作，在公司设施中开发现场可再生能源。这些团队与财务部门合作，投资可再生能源。作为其净零目标的一部分，该公司希望到2025年，其年用电量的50%来自可再生能源。为了实现这一目标，威瑞森已经签订了14项长期虚拟电力购买协议，将为美国电网提供新的风能和太阳能设施。此外，该公司在2020年在其8个设施中增加了超过8兆瓦的太阳能发电。

鉴于可持续发展倡议的跨职能性质，Sasfai强调，必须有一位领导者协调战略。她说:“你绝对需要有人负责监督整个组织，确保你知道采取了哪些承诺，如何衡量这些承诺，以及如何报告这些承诺。”她补充说，在公司内部传递一致的信息也至关重要。

增加利益相关者压力

光辉国际的罗威告诉我们:“保持观望是不可能的。“你要么是解决方案的一部分，要么就是问题的一部分。”考虑到不断增长的社会需求和监管风险，你需要决定如何做到这一点。主要选区-及未来的员工-都关心这个问题。如果不采取行动，就有可能疏远这些团体中的一个或多个。

在全球范围内，过去两年，社交媒体上使用“首席可持续发展官”一词的对话量增加了一倍多。73%的首席执行官表示，在未来三年里，在这个问题上采取行动的压力只会越来越大。

对话发生的主要国家是:美国、英国、德国、印度、加拿大和法国。

本文最初发表于2021年第四季度的《高德纳商业季刊》。下载完整版ag亚博广告 ．