你的首席财务官-首席信息官伙伴关系如何推动数字化融资

78%的首席财务官计划维持或增加企业范围内的数字投资在接下来的两年里——尽管如此计划降低成本如果通货膨胀持续下去。同时，全球化IT支出可能会继续增长．然而，这种看似乐观的数字支出前景并不意味着你会很容易让首席财务官为你的具体数字计划提供资金。

高德纳(Gartner)的研究显示，只有30%的首席财务官与首席信息官的关系可以被描述为强有力的数字合作伙伴关系——能够在为数字融资所特有的财务管理实践中超越同行。

在经济衰退的威胁下，领导人应该采取哪些行动:

• IT领导者的数字战略和技术关键

• 为首席财务官和其他公司领导人采取的行动

强有力的首席财务官与首席信息官关系包括:

• 51%的人更容易为数字项目找到资金

• 39%的人更有可能将数字支出与预算计划保持一致

• 达到预期商业结果的可能性增加18%

拥有强大的首席财务官-首席信息官合作伙伴关系的组织对企业目标以及数字投资在实现这些目标方面的预期作用有更好的理解。协同的首席财务官和首席信息官还共同理解技术如何影响企业财务，以及财务管理需要如何适应以支持企业数字化。

要想就数字投资进行更富有成效的对话，请从企业级的角度为数字投资组合提供资金，并通过以下方式确保清晰和透明。

今天的会计指标是在工业时代创建的，不能准确地捕捉数字项目创造的有形和无形价值。首席财务官和首席信息官需要量身定制的财务管理实践，必须利用领先指标的力量来支持数字化计划的规划和报告。

首先，把谈话的重点从资本支出与经营支出专注于长期价值创造。例如，认识到数字计划在未来可以产生的价值，如果它们跨越业务部门、地理位置或功能进行扩展。

还可以考虑采用产品线融资模式。在合作、透明的产品融资模式中，首席信息官们强调运营支出资助的数字投资的运营和战略效益，而不是只关注EBITDA;首席财务官跟踪数字投资如何影响与劳动力生产率、运营利润率和创收活动相关的指标。

你需要扩展/重新考虑你的指标。高度合作的首席财务官-首席信息官合作的可能性比合作程度较低的关系高33%。

大多数数字项目都作为IT项目运行，并使用IT指标进行决策。首席财务官和其他行政领导人经常发现这些指标过于技术性，难以理解，并且在量化业务效益方面面临挑战。当数字举措带来间接利益时，这就更具挑战性了。这些计划需要以非货币的方式来表达价值，否则利益相关者将无法看到提供或维持投资的充分理由。

与传统财务指标相比，与用户参与度相关的指标(例如，用户数量或数字互动的百分比)通常更适合数字投资。它们还有助于突出数字投资有助于创造经济价值的中间结果。

只有通过扩展/重新思考你的指标，你才能为“成功”设定现实的期望，以保持跨职能的购买数字战略．

报告数字计划的绩效需要一套通用的关键绩效指标(kpi)，这些指标将显示数字投资如何影响业务。例如，链接技术kpi(例如，用户粘性)、中间结果(例如，更高的销量)和财务结果(例如，增加收入)。

在报告数字计划的表现时，应用“三个是什么”技巧:

• 我们能达成共识的基于证据的事实是什么?找到参与数字计划的各方都能同意的数字kpi。
• 那又怎样?将事实转化为涉众关心的业务影响。
• 现在怎么办呢?扩展涉众面临的权衡和决策。

与其他组织相比，拥有强大的首席财务官-首席信息官协作的组织更有可能确保财务在IT团队的技术路线图过程的早期参与。

首席财务官们应该利用与IT部门进行早期路线图讨论的机会，就如何利用技术来推进企业的整体战略以及数字化投资如何影响企业财务等问题分享预期。

例如,应用程序编程接口(api)是首席信息官们在2022年进行的最大投资之一，首席财务官们应该在财务报表中确定api将直接影响的领域(即销售商品的成本、销售、一般和管理费用、研发)。

让财务部门在技术路线图的早期参与，可以确保双方对目标的相互理解，并共同关注成功的样子。

表现出强有力合作的首席财务官-首席信息官伙伴关系比其他伙伴关系有足够的数字成本结构透明度的可能性高21%，也就是说，了解数字计划如何相对于其成本贡献企业范围的价值。

首席财务官必须帮助他们的技术同行了解，建立数字成本透明度的方法如何根据透明度的目标而变化。例如，许多首席信息官最紧迫的优先事项是收回IT成本并为IT预算提供资金，他们使用退款来做到这一点。虽然退款也可以说明数字服务在组织内是如何被消费的，但仅凭退款方法并不能帮助提供这些成本价值的透明度。

财务部门应该与IT部门合作，在衡量绩效改进以及IT部门对实现组织价值最大化的业务目标的贡献的背景下，传达数字成本的价值。出于这个原因，基于服务的成本计算模型不那么详细，但强调成本产生的“产出”，最有可能创造首席财务官需要的那种透明度。