你的企业价值模式正在削弱你的抱负吗?

数以百计的组织包括高德纳(Gartner)在内的多家公司已退出俄罗斯入侵乌克兰．其他国家则不然。Nestlé最初因没有这样做而受到批评，但公开解释称，这一决定是由出于人道主义考虑，而不是利益．壳牌表示，退出俄罗斯将耗资50亿美元。这些行动的计算(或缺乏计算)反映了组织在决策时考虑更多财务因素的需求日益增长。但传统的企业价值模型并不能有效地构建这样的选择。

Gartner开发了一个新的企业价值方程，为高管们提供了一种全新的方式来看待他们所做的决策，即这些决策对各种利益相关者的影响，以及作为回报，组织实现的价值。

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我们问丽塔Sallam尊敬的副总裁分析师，为什么需要一个新的模型，它可以为您提供什么。

高德纳公司的企业价值方程式考虑了什么，为什么?

你怎么说都不过分大趋势组织面临的问题包括可持续性、网络安全威胁、数字化、自动化和伟大的辞职，通货膨胀股东激进主义，观点和选民的两极分化，社会平等和AG亚博地址 ．这些趋势正在从根本上改变战略和运营模式，并在一系列利益相关者中产生了新的期望。在这个复杂的环境中，传统的企业价值模型并不能帮助我们做出驱动持续价值的决策。

你所做的决定ag亚博集团 在所有大趋势变量中考虑这些因素时，所有这些因素都有可能提升或降低你的品牌和业务的价值，其中许多因素不能纯粹用财务术语来表达。

高德纳公司开发了一个新的企业价值方程，更好地反映了这种持续的“给予和获得”价值，企业必须在当今的利益相关者和行动之间平衡这种价值。

如果没有一个系统的方法来解释这种相互给予的现实，组织就注定会从一个危机转向下一个危机，试图一次满足一组利益相关者的要求，而没有做出战略协调和优化的决定，即在哪里投入资源来实现价值。

尽管人们试图扩大“企业价值”的范围，但长期以来，财务业绩一直是代表。为什么这还不够呢?

利益相关者资本主义和三重底线等社会经济理论出现在十多年前，但在实践中，大多数公司仍围绕优化股东价值而团结一致。现在的不同之处在于，组织必须以新的方式向更广泛的利益相关者交付结果，其中许多利益相关者拥有比以往任何时候都更大的权力，部分原因是他们有更多的工具来放大他们的担忧。

例如，应对新的威胁网络安全像这样的机会ag亚博国际 将业务结果从法规遵从性扩展到一系列涉众。涉及的利益或影响包括安全、创新、隐私、生态系统和价值观的一致性。影响力可以累积到组织的品牌价值、声誉和忠诚度，回报超过相关成本。

特别是自人道主义和经济危机大流行以来，声浪日益高涨客户和员工希望供应商和雇主致力于品牌价值符合社会正义和公民及环境责任。你不能总是看到这些行动对短期底线的直接影响，但它们是非财务的领先指标，但往往被忽视的未来财务效益。通过评估这些需求，如果有必要，解决这些需求，企业可以增加其品牌价值并扩大其客户基础。

退出俄罗斯清楚地说明了不断变化的考量，并显示出今天的决策者如何需要一种更好的方法来权衡他们的行动的利弊以及对企业长期价值的净影响。

想想那些应对激进投资者的组织所面临的困境吧，他们可以满足激进投资者的要求，但要付出额外的费用和改变运营模式。纯粹的财务指标将关注增加的成本，但决策者需要一种方法来考虑这些成本是否被解决重要利益相关者优先事项所实现的长期价值所超过。

这类决策每天都在发生，但我们缺乏良好的框架来解释成本效益分析中的非财务变量。

现在所有的组织都在创造更多的非金融价值吗?

我们知道，在数字时代，创造企业价值的方式已经发生了相当大的变化。看看全球市值最高公司的排名变化就知道了。1995年，通用汽车(General Motors)、埃克森美孚(Exxon Mobil)、福特(Ford)和通用电气(GE)位居榜首;如今，苹果、微软、Alphabet和亚马逊都有。

当今最有价值的企业不仅优先投资于数字资产，还优先投资于广泛的非实物资产——品牌、创新、知识产权、专有技术、数据、技术、软件、领导力和文化。

没有改变的是我们如何解释这些价值，这是一个巨大的错误。我们可能无法直接从财务角度量化这些好处，但它们是财务成功的主要指标——我们应该分配资源和投资来推动这一点。

每一个决定——以及组织优先考虑某项投资的方式——都必须通过多维利益相关者的视角进行评估，既要考虑短期的财务影响，也要考虑对品牌价值的长期影响。吸引人才的能力、政府支持、安全和福祉等。如果我们只关注我们可以用纯粹的财务术语来表达的东西，我们肯定会错误地优先考虑投资选择。

使用更多的多因素价值方程可以让IT和其他业务领导者以更准确和更全面的方式响应新的涉众需求，并展示他们的决策和投资对企业价值的影响。

等等，什么是“多因素”企业价值，什么是成功的关键因素?

多因素企业价值持续考虑一系列重要变量和价值杠杆，使您能够平衡您交付给利益相关者的价值与您实现的回报价值。这种方法提供了决策者需要的可见性，以创造机会，感知和响应利益相关者的关键需求，并随着条件的变化迭代多个因素。

要采用多因素方法来衡量企业价值，你首先必须倾听利益相关者的意见，这样你才能确定什么对他们和你来说是重要的——不管问题和关注点的广度、紧迫性、速度和数量如何。您还需要监控快速移动、高影响的中断。

这可能需要新的倾听机制，因为许多组织在非财务绩效的关键因素上缺乏透明度，这些因素是长期价值的间接但领先的指标。你还需要衡量创造价值的努力在哪些方面并没有真正实现预期的价值。

例如，为了在Glassdoor上获得高分，你所做的一切并不一定意味着你会突然失去更少的员工，或者更容易招到人。员工和求职者可能不会以你所期望的方式感知你行为中的价值，所以你需要得到反馈，并在付出与获得不平衡的地方进行调整，以达到平衡点。

再考虑一下，如何石油和天然气公司已经从反对向清洁能源转型转变为表示支持。多因素企业价值模型有助于引导这种转变，从而建立持续的股东价值，而不是削弱这种价值——尽管短期内可能给股东带来负面后果。

另一个例子:技术驱动的创新或对网络安全等关键基础设施的投资带来的好处是显而易见的，但不容易用财务术语来表达。然而，大多数组织仍然使用前数字化甚至前互联网的方法来进行战略和资源配置决策，这些方法利用一组有限的杠杆来优化单一利益相关者的价值:投资者。这并不能说明全部的价值，并且会导致次优的资源分配决策。

这就是为什么如此多的首席信息官、首席信息官和首席担保官仍在努力向他们的董事会和首席执行官证明技术支出的合理性，而董事会和首席执行官仍在质疑技术支出的价值。他们往往未能将技术成果与业务成果联系起来，而且目光短浅地没有将非财务利益作为企业长期价值的主要指标。他们的付出和获得不是平衡的。

这种多因素的方法是否意味着决策者平衡权衡，同时为各方创造价值?

绝对的。这比追求每股收益等单一的成功指标要复杂得多。它要求在决定如何分配资源和优先考虑一项投资而不是另一项投资时考虑多个利益相关者的需要和要求。但只有通过评估所有的收益、成本、风险、相互关系和权衡，你才能优化多个利益相关者的结果，并建立长期的企业价值。

您必须做出权衡，消除矛盾的要求，以优化所有利益相关者，作为回报，优化企业价值。再一次，“给予-获得”平衡了你交付给利益相关者的价值和你在多个变量中实现的回报价值。