公平员工体验的四个要素——以及如何提供一个

正如一些高管最近发现的那样，员工经历的公平性与公司的使命和目标是联系在一起的．《财富》100强企业中，近九成将股权列为企业价值之一。提到的AG亚博地址 自2018年以来，标准普尔500指数的收益电话会议上涨了658%。首席目标官(chief purpose officer)是一个新兴的高管职位，致力于处理社会、文化和政治问题。

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尽管如此，企业和员工之间的差距正在扩大。在我们调查的全球3500名员工中，只有18%的人表示他们在高度公平的环境中工作，这是通过他们认为雇主如何处理员工体验的各个方面来衡量的，如人才管理、晋升和薪酬支付．这一发现不仅对人力资源部门，而且对整个高管层都非常令人不安，因为公平影响着一个组织分配资源、使用技术、内部和外部沟通以及制定战略和风险决策的方式。也许最重要的是，那些认为自己的经历是公平的员工，他们的绩效水平最高可提高26%，留存率最高可提高27%。

这些数据虽然令人担忧，但不应表明雇主没有采取行动。

事实上，事实恰恰相反:许多组织已经建立了进步的招聘和薪酬政策，注意没有候选人或员工在招聘、晋升和加薪方面获得不公平的优势。这样的政策有助于在员工生命周期的重要时刻减轻偏见和不平等。然而，这些时刻只占员工感觉不公平的四分之一。其余的发生在他们的日常经历中。

真正公平的员工体验不仅仅是为历史上没有代表的员工精心设计的DEI计划。而是设计一种对所有员工都公平的员工体验。例如，沃尔玛全球文化、多样性、公平和包容办公室高级总监唐纳德·范(Donald Fan)告诉我们:“公平的竞争环境不仅仅是女性或有色人种的;这是为每个人准备的．每个人都有相同的起点、相同的资源、获得信息和工具的机会，并被邀请参与决策过程。这就是我们努力营造的环境，以确保我们的白人男性同事不会感到被落下。我们将为他们提供成为盟友和冠军的正确工具。我们不能让他们袖手旁观，不参与我们的旅程。”

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正如范所建议的，组织需要哲学，而不仅仅是政策。随着劳动力变得更加多样化和物理分层(例如，完全远程与办公室，或两者混合)，是时候制定人才战略这说明了每个员工的特殊情况。你可以把它想象成一扇自动门——一项专为行动不便的人设计的、惠及所有人的发明。

博览会体验的四个要素

行政领导应该通过考虑这些问题来检查工作环境的公平性。

员工知情吗?

在个人生活中，员工可以在线搜索，并立即评估和比较他们使用的产品、服务和供应商。然而在工作中，他们不容易知道如何获得晋升或改变职业轨道，或者是否要求加薪。在The Org的一项调查中，70%的员工表示，他们会接受一个工作机会，而不是另一个，因为一个组织更透明。

更普遍的问题是，企业倾向于不与员工分享太多信息:只有33%的企业实行信息透明。在某些情况下，这样做是有充分理由的。例如，人力资源主管担心过于广泛地分享敏感信息，或者在没有适当背景或指导如何使用这些信息的情况下给员工提供太多信息。

但控制敏感信息的努力往往令人担忧。首先，数据经常泄露——而且是不均匀的。男性求职者比女性求职者更有可能提前获得有关招聘过程的信息，比如谁将对他们进行面试，或者他们将被问到什么样的问题。

招聘过程中也充斥着这种不平等。在加薪过程中被忽视的员工往往会发现新员工的薪水更高，而外部候选人往往会在招聘过程中比现有员工更多地了解工资等级。缺乏透明度会引发怀疑和怨恨，从而导致人员流失。

令人鼓舞的消息是，一些机构正在采取创新措施，提高人才流程的透明度。宝洁公司已经在网上向所有求职者提供了面试问题。Buffer，一个社交媒体管理平台，已经公开了它的产品路线图，所以每个人都知道每个人在做什么。Gitlab已经在网上发布了员工手册，并允许员工对特定政策进行赞成和反对投票。Cafcass是儿童和家庭法庭咨询和支持服务的缩写，在英格兰的家庭法庭案件中代表儿童，同时与员工和经理分享业绩数据。

在每个例子中，该组织提供了透明度的两个重要额外组成部分:

• 平衡:所有员工都可以同时获得这些信息。
• 可控诉的情形:这些信息还附有如何使用这些信息的有用指导。

有指导的透明度会带来整体上更好的公平结果:在提供这两项服务的组织中，超过一半的员工报告有高度公平的经历。

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是否支持它们?

在COVID-19大流行期间，员工经历了前所未有的倦怠、疲劳、抑郁、焦虑，工作与生活平衡被打破。作为回应，64%的组织提供了服务新的福利，例如咨询服务和自我护理工具。尽管有这些举措，但只有32%的员工表示他们在工作中感到受到支持。

更引人注目的是在职父母和没有孩子的父母在观念上的差异。37%的父母表示，他们觉得自己得到了雇主的支持，而没有孩子的员工中，这一比例为27%。毫无疑问，在疫情期间，雇主为在职父母提供了很多帮助。与此同时，知名科技公司的冲突去年成为头条新闻，并引发了一场关于旨在支持父母的政策对其他人是否公平的辩论;一些没有孩子的员工觉得自己被留下来收拾残局。

不满情绪也在人群中爆发办公室工作人员他们询问那些被赋予更大灵活性的同事(例如，“为什么他们可以决定工作地点和时间，而我不能?”)。他们的嫉妒是可以理解的，考虑到45%拥有各种灵活性的员工说他们的工作对他们的心理健康和幸福有益，相比之下，没有灵活性的员工只有26%。

雇主应该从更广阔的角度看待这个难题。可以肯定的是，他们没有无限的资本资源来为员工提供他们想要的各种形式的支持。另一方面，并不是每个员工都想要或需要相同的福利或待遇。给一个群体提供一些东西而不给另一个群体，这是不公平的，就像剥夺最需要的员工的支持是不公平的一样。

员工的体验只部分取决于组织所做的投资，而很大程度上取决于组织如何塑造对体验的看法。这并不意味着欺骗或操纵员工，让他们以为自己得到了支持，但实际上他们并没有;这是关于帮助他们理解每个人如何受益——他们自己、他们的同事和组织。

这个框架包括三个部分:

• 讲故事:明确说明人力资源部门为什么提供支持，以及它将如何帮助组织实现目标。
• 面向所有人的设计:在任何可能的情况下，将支持设计为通用的，即使它主要是为了使劳动力的特定部分受益。
• 形成比较:承认所有员工都在以不同的方式奋斗，并帮助他们理解为什么不同的人需要不同的东西。

他们被考虑过吗?

当员工觉得自己有资格获得机会时，超过二分之一的人报告说，他们经历了高度公平的经历。然而，只有18%的员工这么认为。

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传统上，组织会采取两种方式来扩大机会:(1)询问经理考虑更多的候选人来获得晋升或发展机会;(2)鼓励员工提升自己的形象。前者给管理者带来了太大的压力，他们通常会默认雇佣或提拔他们知道能胜任工作的人，而后者则让员工自己承担了太多的责任。

为了达到平衡，组织应该借鉴创新的人才战略，依靠员工来支持他们的同事，比如对等网络点对点的发展和指导，以及员工相互帮助彼此的工作流程。是否有类似的、由同行驱动的策略来扩大获得机会的途径?就像大多数组织使用员工推荐来从外部寻找新的人才一样，为什么不利用员工推荐的力量来寻找内部机会呢?

员工比管理者更了解同事的能力，而让员工参与进来的系统也可以消除这样一种观念，即公司为外部候选人提供比现有员工更好的机会。

采取三个步骤来创建一个公平有效的内部推荐计划:

• 与员工建立期望，当他们看到机会出现时，他们会推荐自己的同事。
• 建立机制，帮助员工了解组织其他部分的工作流程，这样他们就可以确保他们推荐的人是合格的。
• 监控程序以评估它是否产生了预期的结果。

他们被承认了吗?

最后，员工需要感觉到他们对组织的贡献被注意到了。当我们在2021年夏天对他们进行调查时，只有24%的员工表示他们感到得到了认可。的崛起远程工作拉大了员工和管理者之间的距离这使得管理者更难看到和认可他们的团队成员所做的工作。随着世界朝着更持久的混合工作环境发展，这种鸿沟将会扩大。

2020年5月，在远程或混合环境下工作的员工告诉我们，他们的表现和在共享办公室工作的人一样好，甚至更好。尽管如此，64%的经理表示，来办公室办公的员工比远程办公的员工表现更好，72%的经理表示，在办公室办公的员工更有可能获得晋升。这种偏见可能会恶化性别不平等因为如果可以选择的话，女性比男性更有可能远程工作。

为了克服这一挑战，人力资源领导者必须找到新的方法来突出所有员工的贡献，无论他们在哪里工作或如何工作。远程员工在他们的虚拟互动中产生了大量数据，揭示了他们与谁合作最多，他们与同事互动的频率以及他们参与会议的程度。未来的员工评估将结合经理、同事和技术投入，以提供一个更完整、更准确、更公平的员工贡献图景。

当他们将技术投入纳入绩效评估以阐明员工的贡献时，领导者必须确保员工是这一过程的伙伴。

员工应该:

• 对雇主采用的技术对隐私的影响要放心，并征求他们的意见。
• 了解数据将如何收集，它将用于什么，以及它如何与他们的工作相关。
• 要意识到哪些行为变化会影响评估的结果。

新的公平哲学

结合这些步骤，公司可以创造对每个人都公平的员工体验。这一整合框架的目标是保证每个员工都感到被他们的组织所了解、支持、考虑、承认和看到。