为什么融合团队问题

简而言之:

• 融合多学科数字业务团队或团队成功的数字转换至关重要。
• 混合技术和业务领域经验,融合团队经常负责计划提供数码产品,而不是在项目工作。
• 首席信息官们应该培养数字判断(的信念的话,心态和行为,导致声音风险管理)在融合团队的领导人。

大多数首席信息官面临加速企业的压力数字转换议程,Gartner研究表明,分布式,同时倡议与广泛的参与可以进步2.5速度比集中的、连续的努力。融合团队是关键元素这种类型的分布式数字传输模型。

“融合团队的崛起证据表明它和其他业务之间的界限是模糊的速度越来越快,企业领导人有一个日益增长的需求规划、运行和管理自己的数字,”说詹妮尔山Gartner分析师,尊敬的副总裁。

立即下载:cio如何培养融合团队价值最大化

什么特征融合的团队?

融合团队预示着一个新形式的价值交付。而不是组织工作的责任在业务功能,融合多学科团队。他们组织以洋地黄治疗业务功能,提供技术解决方案交付业务或客户的结果。

为此,他们从不同的业务领域以及数字人才库从正式组织(s)。团队成员通常共享业务目标与具体的业务或客户相关的结果,不一定是功能匹配他们的专业领域。

融合团队:

• 混合技术技能、分析能力和业务领域的专业技能
• 分享责任为他们构建的解决方案
• 组织的结果,而不是业务功能

Gartner的数据显示,至少84%的公司和政府实体建立了融合团队的59%——其中大部分使用敏捷方法,通常旨在提供数字产品,而不是项目。百分之四十三报告以外的企业,已经接近价值交付,取代传统的以IT为中心的交付模式。

立即下载:IT组织从项目转移到产品的路线图

三个动作培养数字判断融合团队

融合团队需要自治迅速应对数字威胁和机会,并引入官僚监管能减缓下来。治理和监督却必须避免糟糕的数据和匆忙技术决策的风险可能会介绍。

然后,关键是培养一套信念,心态和行为或“数字判断”融合团队领导,以确保他们正在指导他们的团队构建和启动数字解决方案不引入额外的企业风险。

三个步骤可以帮助建立这个数字判断。

1。共同创造数字业务治理

融合团队领导人5.4倍高的数字判断参与创建的策略时,直接数字业务决策的标准和指导方针。

一起营造数字业务治理可以培养数字判断融合团队的领导人,因为它让他们在学习的良性循环。合作治理的主题专家可以帮助领导者更好地理解和表达的权衡和解释选择的工作方式的好处。每次领导人参与这些活动,他们获得新经验的工作方式,成为更好地做出权衡,最终,在锻炼数字判断。

2。cross-silo方法管理融合团队人才

的需求技术技能以外的功能增加了。例如,对技能的需求相关的人工智能(AI),机器人过程自动化和数据分析是比现在更高以外的功能。

个别管理人员或领导在业务功能,建立自己的团队融合,是这数字人才需求增长的主要驱动因素。然而,分布式数字人才收购和开发方法产生的挑战,如:

• 缺乏了解常见的人才需求导致内部氧化物招聘和开发方法。
• 团队优化自己的人才需求,导致不一致的定义相同的跨企业的技能和资源的重复。
• 团队开发自己的工具、方法和技能,从而丢失在其他融合团队开发的最佳实践和局部最优化成本效率从共享收缩。

与人力资源和其他功能领导人合作给企业带来精密数字人才战略。培养数字人才中心组织和他们的技能转移到分布式融合团队。此外,考虑设置交叉实践社区牧师和分享创新的工作方式和技术在分布式融合团队开发的。

3所示。确保分布式技术数字企业的领导

工作与业务领导团队重新思考企业技术部门的责任。根据数字灵巧高级商业领袖、技术领导可以围绕不同的模型。例如:

• 数字传道者CIO能与数字策略师带领人,流程和技术变化所需的数字业务。
• 数字CIO催化剂可以实现商业领袖的想法通过移动人员到融合团队和现代化的基础。
• 所有领导人都可以成为数字的领导者和利用技术资源来完成他们的视力。这可以发生在融合团队成为必要构建数字业务工作和cio成为数字协调器。