供应链组织设计和人才

重组缺乏一个清晰的商业理由这样做会导致高供应链成本和增加供应链风险。常常供应链组织重新设计简单的面具领域的摩擦,如果不是复合持续的挑战,资源分配,构建和交付的专业技能,和决策。

供应链的领导人必须首先地图开车需要重组的挑战。通常这些人未能优化,合作伙伴和资产;差距在知识和能力;和问题的清晰,决策的速度和质量。

一旦明确的挑战,您可以定义新组织的具体目标。例如,如果添加新员工的速度和成本(fte)超过了收入和利润的增长,你可以着手改善供应链的可伸缩性有限。或者,如果供应链组织过于孤立,你可以建立需要对齐与商业决策。

最后,您可以开发和应用有针对性的策略。这些策略可能范围从“宽松”解决方案(例如,添加跨职能团队,upskilling员工,重新设计团队会议的节奏和组成)重大重组(例如,安装一个共享服务组织,增加新的角色,添加一个中间管理层)。

人才短缺是一个持续的斗争在供应链组织——尤其是非传统工作模型开发和年轻一代的需求更多的灵活性在各方面的工作。更重要的是,供应链中断像COVID-19流行加强供应链领导人改造工作的压力。

但如何全球供应链总监重新设计前线的角色似乎不太灵活的天性,就像那些在仓库和工厂吗?有很多一线工人在供应链中的劳动力比桌子上的工人,和发展中伟大的人才是高绩效的关键任务未来的供应链。

幸运的是,有很多方法可以改善一线员工体验当你关注的活动,而不是把整个角色”现场。“例如,许多机器现在可以远程操作和监控。使用技术,安排设计可以委托给劳动力转移到一定程度,所以工人们更好地调整其工作和个人日程。提供自主将导致快乐的工人和更好的业务成果。

协调的端到端流程一直是供应链挑战高层领导人。个人立场,团队和功能随时间而变化,从而导致了复杂网络的角色和职责和缺乏清晰的决策权力。

同时,提高速度和效率要求短期结果导致资源优先的构建基础供应链管理和数字供应链能力,适应不断变化的关键。

供应链组织设计最好避免停滞不前的官僚机构决策和分解导致分裂和复制的筒仓?

Gartner建议分配决策权在以下四个方面不仅加速行动,还成功地交付端到端流程的结果。

1. 指定的供应链总监治理领导,制定战略和政策上的指示,调整指标,预算和定义路线图。

2. 使用一个卓越中心(COE)供应链设计的基础设施和适应能力。

3. 委托职能团队(如S&OP,场外,P2P)与过程管理、执行计划和权衡决定。

4. 让买家,生产调度,客户服务代表,仓库人员等战术决策相关产品和服务交付给他们接近操作的现实。

供应链卓越中心(COE)是一个物理或虚拟知识中心,专注于开发专业知识和资源在供应链功能,功能或流程达到和维持整个供应链的性能。供应链库斯可以创新和适应的基石供应链战略,但是没有一个合适的业务上下文,他们可以制定组织变化的不足。

组织一个有效的供应链COE的第一步是选择最佳拟合COE基于你当前的组织结构能力和未来的需要。有三个基本的COE设计:

1. 分散的库斯,在业务单位或专家团队分享最佳实践

2. 中心库斯,一个小,中央协调团队试图识别和调整至关重要,一些企业级效率

3. 集中库斯,一个团队的全职专业人士重视和部署他们的专业知识对企业计划

使COE成功,Gartner建议以下三个步骤:

1. 专注你的使命COE的框架跨功能COE的范围和规模,流程和/或功能。

2. 最大化资源利用率通过组合多个库斯在全球组织的方法。

3. 组装的网络合作伙伴支持COE治理和项目管理。