增加压力,降低成本,提高效率是导致许多金融领导人进行重大重组的努力。发现成功的金融领导如何结构化金融部门,你可以采取的步骤重新设计你的财务团队加速成长。
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如何组织财务部门结构
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兑现你的重要金融问题
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财务部门结构:常见问题
财务组织设计的主要元素是什么?
金融组织结构包含了组织原则(即。子功能,无论是财务功能的结构,客户细分,过程或其他方法),以及报告线和跨越的控制。进步的金融功能认识到组织的重要性金融围绕其独特的价值创造的机会。认识上升损益(损益表)专业知识在决策者中,这些组织应用资产负债表,损益表,镜头与资产负债表运营决策支持和提升个人专业知识(会计和财政专家)更正式的商业伙伴的角色。这些组织也扩大使用共享的交付模型利用金融整个企业的独特观点,包括过渡更多活动跨业务单元共享共享服务中心(精原细胞)和卓越中心(coe)。
你财务功能支持结构如何改变组织优先事项?
财务功能领导人长期以来专注于标准化工作流程和角色来提高效率,但标准化模型证明脆性COVID-19波动中。组织复杂性上升的影响金融的亲近决策者不容忽视。今天,更快的决策和组织内的下级,越来越限制金融的能力保持更新的业务优先级和挑战决策者在整个组织。领导组织继续迁移所有权共同活动的精原细胞和库斯。然而,他们不再想要加强金融支持business-unit-specific决定,而是正从业务多面手决策支持模型决定了专家business-unit-specific决策模型。
不同财务功能的利弊是什么设计?
首席财务官和财务高管不断评估和改进他们的财务战略以应对不断变化的内部和外部的客户需求。组织结构重新设计的方法之一是金融能有效地适应这些变化的需要。选择一个最佳的结构支持这些目标,首席财务官应该理解范围广泛的结构已经被同龄人尝试和测试。集中式结构帮助金融实现规模经济,信息和知识,并使强劲的企业监管。这些利益为代价而获得的业务定制和特别的请求响应速度和不断变化的业务条件。分散式结构融资帮助定制其活动根据当地业务需求,实现当地合规专业知识。这些利益为代价来有限公司监督金融活动和高运营成本。混合结构融资帮助定制和扩展其活动之间找到平衡。这种平衡的代价有复杂的报告关系在某些情况下。
你如何衡量组织设计有效性?
许多金融领导人看到他们当前的财务组织设计有效性评估办法,如财务功能成本和客户满意度下降,短的,因为他们都是滞后指标,过于广泛指标(即。,他们不只是反映财务组织设计)的有效性。更准确的衡量,金融领导人应该使用组织设计摩擦,我们定义为工作环境的障碍,使其很难完成工作的员工。设计摩擦是一个更好的衡量,因为它允许金融领导人隔离更具体,负面影响员工个人方面的组织设计,允许更多的通知组织设计选择。努力减少组织设计摩擦目标所有财务组织设计的三要素:组织结构、工作流程和角色设计和网络。
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