Future-Forward人才指导金融

首席财务官有着雄心勃勃的计划实现的愿景自主融资——一个AI-powered财务功能,提供数据的需求,有一个高度可伸缩结构,默认是数字,可以解决高浓度的复杂问题。

支持愿景,首席财务官正在他们组织的团队结构、角色、技能和领导能力来创建一个人工智能和数字人才能茁壮成长的地方。到2025年,40%的金融角色将新的或显著重塑由于金融技术。

如何将金融人才发展打出来吗?

73%的财务领导人希望提高AI人员到2025年,人工智能人才的需求将会增加,随着支付雇佣期望和时间。首席财务官想要获得成功的需求将成为他们的团队积极参与发展数字技能,扩大融资能力和改善财务数据读写。

随着人工智能解决方案和人员的增加,效率也将如此。这将打开新的机遇金融业务战略作出贡献超出数据报告和遵从性。在会计方面,人工智能模型已经减少和解时间,增加错误检测和减少时间关闭。在财务分析中,龙头企业正在使用人工智能执行现金流预测产生更好的流动性和盈利能力分析。这样的发展将越来越多地允许金融团队时间转移到更专业方面的工作,离开自动化系统的常规任务。

这个挑战?人才是稀缺。三分之二的财政领导人同意数字技能差距越来越多,我们的研究支持他们的观察。~ 140000年的数据池的科学简历,只有3000遇到的标准“巨星AI人才。”

低数字能力阻止财务团队利用自主融资的潜力,然而只有19%的财务领导人感到满意的相关性数字upskilling在他们的组织学习和发展。

融资可以使团队更有效地工作并生成更高质量的见解在更短的时间内通过投资数字技能。利用技术的能力,如战,毫升,NLP取决于五个核心竞争力:

• 科技素养:能够利用数字技术为财务和业务驱动更好的结果

• 数字的翻译:能够解释数字技术与金融利益相关者、流程和系统

• 数字化学习与发展:快周期新的数字化学习的能力要求在新的学习环境中

• 数字偏差管理:的能力去理解和表达偏见毫升和管理风险

• 数字的野心:的能力和动机接受技术和新的工作方式

这五个能力的深入分析金融学科,包括300年的活动及其相关任务,显示75组件(归类为技能,知识和/或能力)来执行这些任务。

金融领导人都有一个共同的认识,精通数字核心竞争力需要广泛的各种技能,知识和能力。64%的财务领导人相信他们的团队不是有效地使用数字技术,只有23%的金融领袖他们团队精通这五个数字的能力。

好消息吗?只有25%的数字能力基于组件技术。其余被归类为数据、金融或sociocreative-based功能。

大部分的金融功能,形式的数字能力已经熟悉财务团队,是可伸缩的多个数字技术(包括区域规划、ML和NLP),并将保持相关即使数字技术改变。

成功cfo构建团队的数字由教育财务人员能力水平的五个能力及其底层组件,设置期望人们经理将继续加强与他们的直接下属的能力通过他们的发展计划和在适当的地方提供指导,并要求财务提供小组的领导人的例子这五个能力在各个部分的金融组织。

是否upskilling现有员工或招聘新员工,cfo必须从根本上重新思考金融员工的价值主张和文化来吸引和留住顶级数字人才工作。对于金融领导人来说,这一过程包括两个挑战:

1. 从内而外的工作方式确保领导的心态和假设数字金融人才的工作和职业的偏好是准确的,并相应地调整管理方法

2. 改变看法的由外向内,确保AI顶级人才能体验在财务功能很强的归属感

澄清假设数字人才。

尽管越来越多的数字人才在财务功能,cfo可能携带旧假设这个天赋的工作偏好。人才决定错误的判断会影响金融在两个方面:

1. 金融人才战略不会结合团队成员的愿望,导致异化。

2. 财政与预期将获得人才,融资无法满足。

这两种情况导致摩擦的数字金融人才,这已经是一个关心首席财务官。

假设数字金融人才是有效的,保证一眼?

我们调查了数以百计的数字和核心金融专业人士在他们的工作偏好,愿望、信念和目标。一些外卖:

• 数字金融人才会超出他们的日常工作。这一努力增加价值的金融组织和创造机会数字金融人才承担新的责任和成长。这也引出了一个问题:有多少工作太多?首席财务官可以通过支持培养顶尖人才的工作和生活的平衡,以帮助避免过度疲劳。(Gartner的客户在我们的研究中,可以找到更深入的洞察首席财务官如何结构项目计划来提高数字金融人才的工作和生活的平衡)。

• 数字金融人才喜欢工作在自己的时间。将近三分之二的数字金融人才说他们做的至少20%的正常工作时间以外的工作。成功首席财务官看到的好处提供灵活的工作时间,包括更好的接触和生产力,以及潜在的副作用,如减少协作。