6种方式现代化金融组织

传统财务组织设计和操作模型越来越多的新的technology-augmented和自动化流程。首席财务官正在一个孤立的财务部门结构,复杂的角色和传统观念融资活动应该执行的子群。所有这些问题限制数字项目的影响力和凝聚力。

一个新的、更灵活的操作模式必须更换这些过时的方法。共享服务模型,金融已经拥抱了好几年将促进这一转变。然而,共享服务组织的最初目的(sso)正在发生变化。而不是使大容量的集中和自动化,低价值的活动,sso将过渡到支持金融的数字化。

这将成为可能,机器越来越多地执行标准的金融活动和技术的改进过程,导致更多的SSO能力专注于其他的优先事项。这些优先事项可能包括hyperautomation和其他形式的数字转换。

在理想状态下,sso将成为数字转换支持中心。finance-SSO数字程序可以促进转型:

• 定义一个技术路线图
• 识别协同效应
• 推动跨部门的数字实现

有人才对这个修订、共享服务的运营模式。独特的见解,财政工作人员为他们服务的各个业务单位近年来减少由于增加专业化,加上业务数据的民主化。然而金融仍然有自己独特的能力模式跨业务单位或“组合层次的见解。“sso更有凝聚力和跨职能的数字可以放大这个值添加功能。

,前瞻性财务领导人必须继续共同活动迁移到共享服务中心(精原细胞)和卓越中心(coe)释放人的能力来帮助业务部门做出明智的决定。这种方法利用金融的跨功能可见性和影响整个组织共同决定。组织引入该模型改进了250%的财务稳健性经营决策。

金融组织与传统的操作模式的必要性进行数字化孤立。这个结果在口袋的数字支持,不转化为functionwide效率或改善金融等。远离孤立数字化向数字凝聚力需要财务组织结构嵌入数字支持人员和最终用户之间的亲密关系。这样做在两个方面:

1. 投资融资团队:这降低了依赖企业,构建金融相关技术专业知识。它还允许一个更明智的过程用于识别和选择数字投资融资。这些投资是一个高优先级。金融是金融增长的最大区域人员增长,和62%的金融机构融资人数增加的计划。

2. 创建一个间接融资和报告数字冠军:财务数字冠军是一个人在首席财务官的报告行驱动数字——包括招聘和领导决策和责任中心数字转换团队。这个人之间建立一个报告线,数字投资首席财务官和它使更多的透明度。它还促使资源向解决panfinance需求计划,避免特权那些战略连接或影响力。

的未来的财务团队必须优先考虑五个数字能力驱动组织的结果。在数字技术的知识和技能,核心金融数据分析和社会/创意融入到这些能力。注意,只有这些组件是基于技术之一。

五个数字能力在金融领域有:

科技素养

定义为能够利用数字技术推动更好的结果,科技素养使财务人员能够利用机器人过程自动化(战),机器学习(毫升)和自然语言处理(NLP)。金融科技素养的领导人都知道:

• 数字软件解决方案存在以及它们如何帮助自动化金融活动吗

• 底层编程语言的基础知识

• 新技术如何适应现有技术环境和财务流程

这两个能力,支持金融人才的收购和实践技术素养求知欲数字技术如何提高金融输出和解决问题的知识和实验克服挑战。

数字的翻译

金融专业人士需要解释或翻译关键概念关于数字技术、流程和系统涉众。技能,构建金融的数字翻译功能包括:

• 增加金融和非金融的质量和相关性数据的决策

• 加强分析输出的数据分析,如通过评估ML算法

• 数据讲故事,或者解释数据驱动的洞察和他们来自哪里

财务团队,擅长数字翻译会有成效地挑战假设,增加支持。

数字化学习与发展

这允许员工跟上快速发展的数字技术和获得新的数字知识通过引导学习、实验和技术应用。数字化学习发生的很大一部分“做”——例如,通过识别一个挑战,是一个可怜的适合狙击枪和发展试点使用毫升解决它。最好的数字学习者心理敏捷性,使他们能够积极运用新的数字知识和技能。

数字偏差管理

数字偏差管理的能力去理解和减少偏见的使用毫升。财务人员的知识和技能数字偏差管理理解毫升技术是如何工作和如何管理毫升偏见,而交付业务价值。他们可以:

• 检测数据中的偏见

• 上线之前验证算法

• 识别毫升训练数据来源反映正确的业务上下文

数字偏差管理是新的地形对大多数财务团队和求知欲和解决问题需要弄明白为什么一个算法使得某些预测。

数字的野心

的能力,财务人员需要数字目标包括:

• 尝试新技术和方法在没有明确授权这样做

• 之前学习的技术推广到更广泛的团队

• 克服障碍与新技术或利益相关者抵制使用它

财务团队提供数字野心有强大的利益相关者管理和变更管理技能,使更快的支持财务和业务伙伴。

今天的现代金融组织已经采用了成本优化方法——而不是削减成本——包括结构化的提高效率和生产率。展望未来,财务领导人将进化向价值优化的面向业务的分析和报道策略。

支出基准是分析通知价值优化的关键。排名前十的Gartner基准——报道是跨行业的数字——包括:

1. 财政支出占收入的比例。这种基本指标有助于金融领导人理解成本相对于同行。它提供了一个基准的函数可以探索减少消费,转变资源和/或投资于新功能。Gartner基准整体财政支出1.32%的收入。

2. 财政支出分配资产类别。支出在人员、技术和外部专家揭示了财务功能重视各种输入。Gartner的跨行业分析表明,内部员工和承包商补偿占超过80%的财政支出。

3. 财政支出分配过程类别。这个数据基准的相对分布各地的财政预算活动,如预算、预测、分析和报告。Gartner表明花费中所占比例最高,为26%,会计和报告。

4. 花在外部专家和支持。金融组织经常有一些流程外包和咨询顾问提供建议。Gartner基准显示22%的外部支出去外包和78%的顾问。

5. 财务人员每年每十亿的收入。这个基准测试允许金融领导人评估他们投资多少人员与同龄人相比。基准测试金融招聘人数是97.5每十亿美元的年度收入,据Gartner分析。

6. 分配员工的作用。员工分配允许领导人来评估他们的组织结构相对于同龄人。组织高级员工通常有更高的人员比例较高的消费。在我们的跨行业分析,8%的员工在高级功能的领导角色。

7. 分配员工的流程类别。类似于花的分布过程类别,评估员工的流程类别可以帮助识别效率低下。平均而言,最高的事务性财务工作人员的比例为31%。
   

8. 财政补偿花/工作人员。这个指标比较员工的薪酬和激励同伴组织。平均每个员工的薪酬大约是115000美元融资。

9. 新兴技术投资融资。科技支出基准帮助金融领导人了解如果他们投资水平与公司目标的一致性。最常见的财务功能技术领域的投资是基于云计算的企业资源规划(ERP), 64%的组织计划投资,和先进的数据分析,为57%的组织是一个优先考虑的领域。

10. 财政科技支出,业务成长和变换。Gartner介绍运行,2020年成长和变换参数基准花。Gartner基准测试显示,金融技术花是偏重于运行在79%。科技支出和转换业务增长13%和8%,分别。