首席营销官(CMOs)必须显示营销活动有助于商业底线。管理层的其他成员,从销售主管,首席执行官和首席财务官想要返回的证据从收入的10% +营销。< / p >
市场营销人员,对他们来说,从来没有更多的数据可以共享。然而,许多仍然很难识别指标与目标相关联,以令人信服的方式分享它们。举例来说,他们的目标是增加5%的顾客,但很难画一条线,连接营销行动领导一代。每个人,具有讽刺意味的是,高管们最擅长讲故事是结结巴巴的沟通时其功能的成功。
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证明的业务价值营销与3个指标
2020年1月24日
贡献:劳拉Starita
营销领导人应该从管理层同行交流和使用执行仪表板清晰度量业务价值的项目。
“营销人员从来没有更多的数据可以共享. .”< / p >
“我不断听到营销领导人对他们的努力有效地测量和证明的价值营销和业务涉众的表现,马克·布朗说,分析师,高级主管。“许多营销领导人发现自己准备不足,缺乏跨功能支持和分析能力来衡量市场的价值”。
营销人员可以通过回到应对这一挑战的基础报告指标。像金融、销售主管、销售领导人必须构建报告执行仪表板使用平衡指标将程序结果的业务成果。< / p >
如何证明营销对企业的价值
计划和准备测量营销的量化值
执行仪表板和三个报告指标
最有效的仪表板利用领先指标,滞后指标和操作性能。< / p >
领先指标预测未来的行为或结果基于定性或定量的结果。领先指标的例子包括品牌识别目标受众或数量的应用程序下载,网站访问或请求信息。营销领导人使用领先指标指导积极行动,推动销售漏斗的前景更上一层楼。
滞后指标衡量过去行为的定量影响。他们表现出营销人员和他们的利益相关者到底发生了什么活动或程序的结果。滞后指标度量的例子包括投资回报率从一个特定的活动或销售转换频道。
运营指标测量活动和程序的性能相比过去的活动和行业基准。典型的操作指标包括开放率、响应率,接触率,在网站上的时间,等等。营销人员利用他们评估策略总体工作,在这一大背景下的市场竞争。
了解你的听众
使用领先的平衡,滞后和操作指标,营销人员可以创建自定义仪表板为每个高管的利益相关者,优先考虑指标的特定的观众。< / p >
例如,ceo们会想知道细节客户保留利率,客户忠诚度和品牌识别(所有领先指标),以及顾客增长(滞后指标)和marketing-sourced领导(业务度量)。销售主管,相比之下,想要度量通信管道健康(领先指标),活动项目的数量(滞后指标)和生成的线索和机会的数量(操作)。
市场营销人员不要试图猜测他们的利益相关者想知道什么。工作与首席执行官,董事会、销售和财务领导人发展有意义的目标,同意与他们相关的指标。< / p >
利用领先、滞后和运营指标进行沟通和推动的结果
相关报告指标用于多种目的。他们主要是帮助营销人员沟通影响的高管,但营销人员也应该使用它们来驱动决策。< / p >
例如,营销人员可以确定他们想看到的滞后指标,然后向后使用历史内部性能和行业数据来确定相应的领先指标需要是什么样子。营销人员可以决定在哪里投资时间,金钱和人才来推动这些指标在一个积极的方向发展。
运营指标同样显示相应的程序执行时他们应该,和信号时不需要改进。
以这种方式使用,领先、滞后和操作指标可以更好的跨职能沟通和更强的双重目的的营销决策。
“我在决策中使用Gartner来支撑我的信心。”< / p >
保持更聪明。< / p >