New-to-role首席财务官谁开发一个战略方法建立关系和利益相关者管理是50%更有可能体验成功过渡,根据Gartner Inc .)
Gartner的研究找到了一个强劲的市场表现之间的相关性和更多的首席财务官退出事件,主要通过退休。额外的Gartner研究发现,50%的新领导人在他们的角色表现不佳。管理不善的首席财务官过渡可以特别具有破坏性的组织,导致知识转移差距,员工脱离,增加营业额。
“新首席财务官常常被迫self-navigate竞争过渡,面对接二连三的任务和重点,”大卫·埃克斯说,Gartner分析师和资深负责人。“最成功的转换具有共同的特点,这些可以适应任何环境,从开始好转情况后非常成功的首席财务官退休。”
Gartner调查了120多名CFO和进行额外的定性研究,包括访谈,发现成功的首席财务官过渡的关键共性有共同之处。从这些成功的特质,Gartner已经开发了一个“首席财务官在转型框架”适应新和资深首席财务官进入各种不同的组织环境。
准备改变
CFO的能力来管理相关的风险因素是成功转型的关键组成部分。的上下文首席财务官进入一个新的角色依赖于部门和组织的当前状态的性能。Gartner的研究发现三个相关风险因素,大多数CFO转型成功:产生负面影响作用的不确定性,频繁的历史变化和团队领导变革的阻力。
“首次CFO接管顺利帆船会有截然不同的优先级比外部聘请资深谁需要扭转匆忙,”埃克斯先生说。“有牢固地掌握环境和准备相应的将执行更容易。”
首席财务官那些采取协作通信的方法,使团队成员自己的阻力变化可以转换的实现支持。首席财务官的人采用这种“开放变化”策略可以成功过渡的几率提高24%。
建立战略关系
新首席财务官应该深思熟虑的战略,建立正确的关系早在他们的过渡。Gartner的研究首席财务官个人有效性发现最有效的首席财务官和他们的首席执行官和董事会有很强的战略关系,以及与业务单位负责人建立直接的关系。首席财务官也应该专注于建立团队信任和建立个人品牌。cfo遵循这些实践是50%更可能有一个成功的转型。
“new-to-role CFO会见每个人都没有能力和操作的“直觉”是一个好办法小姐加强关键关系的机会,”埃克斯先生说。”相反,首席财务官应该开发一个有意的过程识别业务合作伙伴对他们未来的成功至关重要,这些关系的健康评估和投资相应的时间和资源。”
评估目前的能力,然后行动
外部聘请首席财务官还要面临更多的挑战在评估当前的能力他们的新部门,但这些挑战也可以机会调整人才能力的重点业务。新首席财务官应该评估他们的团队通过回顾性能、成本、过程成熟度和对齐,所有这些可能可以调整的新的首席财务官的理解基于业务优先级和个人目标组织的上下文。
一旦新的首席财务官评估当前的能力,关键是建立一个清晰的、前瞻性的视野的功能。阐明这样一个公共策略的一个特点个人有效的首席财务官。使命宣言也应该得到一个实用的路线图财务功能如何实现其既定目标,考虑因素,如团队的人才和知识基础,流程和政策,技术和决策支持功能。
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