只有不到五分之一的人力资源领导人认为绩效管理是有效地实现其主要目标,根据Gartner Inc .尽管公司多年来一直重视绩效管理改善,81%的人力资源领导人仍然在变化和尝试他们的组织的绩效管理工作。
“绩效管理计划失败的原因之一是日益增多的需求过程的输出,”珍妮说,副总统在Gartner人力资源实践。“今天,组织依赖于绩效管理工作通知赔偿,促销和继任计划的决定,以及推动员工绩效、发展和参与。”
大多数努力解决绩效管理是集中在减少努力,Gartner的一项调查发现,三分之二的人力资源领导人关注使绩效管理流程更容易或更少的时间消耗。然而,减少工作的经理和雇员们必须投入绩效管理具有显著的负面影响。
减少工作的组织,一般是通过制定更少的文档要求,消除评级和减少数量的正式绩效管理步骤。综上所述,这些决定可能会导致员工绩效下降16%以上,减少员工的看法,绩效管理是值得的时间和精力。
Gartner的研究发现,而不是减少努力,组织应该把重点放在增加效用,或实用工具,绩效管理计划。
“效用最大化的组织紧密地将绩效管理与员工和业务需求实现24%的劳动力提高性能和更高比例的7%高表现在他们的劳动力,”女士说。
此外,更高的性能管理工具报告的组织参与员工高出14%和50%更高比例的员工认为绩效管理是公平的和准确的。
增加他们的绩效管理工具,组织应该关注三种策略:
定制绩效管理业务
创建一个效用较高的绩效管理过程中,人力资源必须启用业务定制绩效管理来满足其需求。
识别可定制的机会,人力资源应该考虑的风险水平定制,包括对其他人才过程或潜在的影响的偏差。人力资源应该咨询业务,以确定哪些做法需要保持标准化和其他支持裁剪实践,同时确保绩效管理还提供了关键人才的输入过程。
将绩效管理与员工的需求
员工需要所有权在绩效管理设计,这样他们就可以使这个过程与他们的需求。组织可以有效的员工绩效管理设计的所有权通过重构过程中不同利益相关者的角色:
- 人力资源应该从所有者转移到顾问,提供专业技术人才管理和项目便利化。
- 员工不应该被视为消费者的过程,但作为设计师绩效管理从构思到推出。
- 高层领导应该成为推动者,积极接受绩效管理作为一个employee-led主动和不偏置设计提供可见的支持。
绩效管理适应协作工作
使用绩效管理改进的努力协作的有效性通常失败为员工看不出一个明确的个人利益有效的协作和/或他们不理解他们需要采取什么具体行动有效地合作。
组织可以克服这些障碍通过吸引员工的自身的利益,首先通过展示员工合作是一个工具来实现他们的个人目标。接下来,领导人应该沟通的行为,而不是属性,员工必须证明有效地合作。最后,人力资源应该确保绩效管理过程可以帮助员工识别特定个人他们必须合作,表彰员工的有效合作。
“员工四倍说绩效管理是价值判断其效用时所需的时间和精力是高而不是低,”总理女士补充说。“当员工能看到绩效管理的价值,他们愿意把工作不管需要多少钱。”
额外的信息可以在Gartner的报告,“绩效管理提供。”报告解释了人力资源领导人可以提高绩效管理过程的工具。
Gartner的人力资源实践
Gartner人力资源实践汇集了最好的,相关内容的方法在Gartner提供个人决策者的战略业务建议跨越的关键任务优先级人力资源功能。额外的信息是可用的//www.kmllpx.com/en/human-resources/human-resources-leaders。