首席财务官期间采取短期和不可持续的成本削减措施COVID-19大流行风险缺少机会从根本上重塑他们的竞争站在长期,据Gartner Inc .)
广泛的长期性能的研究显示,1142年全球上市公司的组织能够导航衰退行业领先的性能在成本控制和营收增长了差异化的行为对于管理成本和投资,除了降低执行同行。
“首席财务官所面临的压力控制成本在这危机强烈,”丹尼斯•甘农说,副总统的Gartner咨询金融实践。”有62%的首席财务官报告说,他们计划做出重大品类削减今年的冠状病毒危机,首先实现清晰的成本是很重要的保护将推动未来盈利能力的长期投资”。
Gartner的研究表明,没有针对性缩减成本的长期盈利能力负相关。
“首席财务官能够导航成功通过危机和使他们的组织更强的位置后考虑成本控制不同于同行,因为他们认为对他们的投资增长不同,“甘农先生说。
保护赢得增长投资
成功的首席财务官有清楚的欣赏活动相对较少,将推动的巨大优势。他们不仅保护这些项目从降低成本但实际上扩大支持这些投资的领域。领先cfo抵制“范围渐变”和诱惑对冲投资增长投资通过输入更多的地域或引入更多的产品线。
投资组合的cfo Gartner研究领先企业差异化的对照组同行由以下特点:
- 减少18%的集中增长的押注
- 产品和服务线少了24%
- 20%的收入他们最大的地理细分
“领先首席财务官正在使用这段时间不确定性的重新评估他们的业务组合和长期盈利能力,降低复杂性,水域“甘农先生说。“通过减少工业战线的数量,他们在竞争,这些首席财务官自然会找到“好”成本削减,同时释放更多的资源将赢得赌注增长。”
组织使用的经济不确定性来加速他们的竞争优势传统保护研发成本和资本支出,而区分品类成本推动销售和那些没有。领导组织更有可能受益于研发支出和行业的“先驱者”时期更改或破坏和也更快地提高资本支出的经济衰退。支持船舶订单和物流成本销售和营销成本,直接导致新业务没有广泛的削减成本措施。
可持续降低成本需要业务伙伴关系
除了减少投资组合的范围和复杂性的增长,cfo寻求可持续的长期成本控制应该认识到激励业务合作伙伴的价值来确定成本节约。领先cfo认识到集中的成本计划和建立成本的限制“赢回”程序返回成本节约的一部分业务单元业主可以部署这些基金更有意义的举措。
“业务单位负责人将更有可能确定成本节约如果他们觉得这么做,他们将获得一些好处”甘农先生说。“通过创建一个机制,它返回的一些储蓄业务单元,首席财务官可以创建一个积极的反馈循环,经理不断识别不必要的成本,将其中的一些收益价值更高的优先级。”
Gartner的有效增长研究研究的性能最大的1142年上市公司市值标准普尔全球1200指数从2010年到2018年。公司的研究,只有5%的人达到“高效增长”地位,得分最高四分位数相对于业内同行的长期收入增长,同时长期降低成本和短期增长和扩张。
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