员工只有54%的应用他们学到的新技能,尽管单个工作所需技能的数量较上年同期增加10%,据Gartner Inc . Gartner TalentNeuron数据显示,33%的三年前所需的技能不再相关。
的业务影响COVID-19大流行,连同其他业务中断行政领导的营业额,继续扩大新技术作为企业战略转变的必要性和员工适应新的工作方式。为了应对快速变化的技术环境,将近三分之二的人力资源领导人不得不采取被动的方法解决技能需求,导致员工未能应用几乎一半的新技能学习。
“虽然大多数组织利用被动技能构建方法不起作用,大多数仍努力更预测获得成功的技能变化,”莎莉·王尔德说,Gartner的常务副总裁人力资源实践。“问题是,基于人力资源预测方法识别一个特定的技能需要未来也失败了。”
从反应到预测是行不通的
人力资源领导人在所有利益相关者的压力下获得成功未来的技能需求。Gartner 2020转移技能人力资源主管的调查显示,60%的人力资源领导人报告首席执行官的压力,确保员工在未来所需的技能。同样的调查发现,与三年前相比,69%的人力资源主管报告员工提供发展机会的压力为未来做准备的角色。
不幸的是,预测和致力于一组定义未来的能力让组织专注于错误的能力。事实上,当人力资源领导人以一个预测的方法管理转移技能,员工仅适用于37%的新技能学习。
一个动态的技能开发的方法是最好的
最有效的人力资源功能使用一个动态的技能方法专注于构建人力资源和组织——人们,系统和策略——能够动态响应不断变化的技能需求。这种方法有助于人力资源意义转移技能需要实时、开发技能在需要的时候动态和使员工技能决策。
利用一个动态的技能方法使人力资源做的三个关键方面:
- 实时变化的技能。一个动态的技能方法预测技能转变为它们比预测未来——occurring-rather适应这些变化迭代,course-corrective方式。感觉转移技能,组织可以促进跨组织的利益相关者网络敏感,和授权,实时地址作为他们的技能的转变。
- 开发技能在需要的时候。这种方法超越传统的领域学习和发展(时代)策略,如课堂培训或策划电子图书馆。开发技能的需要,组织能够识别和实施技能加速器——战略人力资源管理可以适应利用现有资源(例如,内容、人技能邻接)开发新的技术解决方案的速度。
- 员工技能决策动态。之间的一个动态的技能方法要求双向透明组织(例如,它需要什么技能,它不再需要什么技能的需求是未知的)和员工(例如,当前的技能和兴趣)。人力资源就能够创建员工和组织技能信息交换渠道,促进一个更好地满足组织和员工之间追求互利和灵活的技能发展。
“组织,采用动态方法发展技能发现员工学习正确的技能和提取这些技能的价值在某种程度上他们并不在反应和预测方法,“王尔德女士说。“其结果是,员工应用新技能学习的75%。”
动态能力的方法促进其他关键人才的结果,包括员工绩效改进24%和34%改善员工在工作以外。
Gartner客户机可以阅读更多的报告,“建立动态组织能力。”
CHROs和人力资源领导人可以了解更多关于如何领导组织通过冠状病毒的破坏Gartner冠状病毒资源中心Gartner研究和人力资源,收集的免费在线研讨会,帮助组织在全球范围内反应,管理和COVID-19的下一个阶段做准备。
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