尽管刻意努力增加多样性,与实现多样化的领导组织继续斗争长椅,据Gartner Inc .增加多样性领导,人力资源必须确保更大的多样性领导管道和后续人才池。
Gartner最近的一项调查显示,将近三分之二的人才管理领导人描述他们组织的继任者为0 - 10%种族或种族多样化。此外,69%的人才管理领导人报告他们组织的继任者0% -10%女性来自不同种族或民族背景。
Gartner分析师正在讨论人才问题和挑战的关键人力资源高管因为他们想像的未来在Gartner ReimagineHR工作会议,实际上发生的美洲和EMEA通过今天。
“自2018年以来,多样性、股本和包容(一些)已经成为ceo的头号人才优先,但2020年4月的Gartner的调查发现,近90%的人力资源领导人感到他们的组织已经无效或平增加多样性表示,“说有空Krasniewska,实践在Gartner副总裁人力资源实践。
增加的多样性领导长椅,人力资源必须与整个组织资深商业领袖在三个策略:
- 转移所有权
- 减少“唯一的”
- 减少偏见
多指导
许多组织试图通过正式的辅导项目推进弱势人才。而指导很重要,应该是解决方案的一部分,它不能是唯一的方法,因为它将所有员工的责任。而不是建设项目“修复”的人才问题,组织应该努力解决他们的系统。
“许多导师制依靠员工志愿者,是指导和导师。不幸的是,这可以将双方不必要的负担,“Krasniewska女士说。
进步组织超越依赖一小部分志愿者和直接的工作员工的经理和跳过级经理,每个都有不同的角色和职责,符合他们能提供什么。这使员工增长他们的网络和增加他们的高层接触,同时避免将所有直接经理。负责开发是在各方之间共享,所有的责任和组织。
增加表示
它可以吸引一个组织庆祝他们成功事先未被充分代表的人才。然而,如果一个员工从一个特定的人群是唯一一个代表,经验可以隔离。此外,当一个候选人是“只”,雇主可以无意中创建系统,让他们肩负更多的重量同时脱颖而出以及代表他们的整个类别不成比例。
“扩大现有人才池需要人力资源和其他商业领袖认为不同,不同来源和行为不同,“Krasniewska女士补充道。“雇主需要敏锐地意识到系统,防止他们的候选人被成功的。”
在许多情况下,组织需要迫使有意改变他们的想法表面未被充分代表的人才除了传统的意思。浮出水面后人才,人力资源必须确保他们未来的系统可以识别潜在的继任者和支持他们通过网络和发展。
人才过程是机会
几乎每一个人才的过程提供了一个机会组织审计系统,并确定他们在哪里打开大门的偏见。2019年Gartner的调查显示,88%的一些领导人感知偏见他们组织的促销活动和/或演替过程。百分之七十八的一些领导人认为,他们的招聘和绩效管理系统是有偏见的。
解决偏见在演替过程,主要组织正在改变他们如何定义组织中谁有可能成为继任者。例如,一些组织鼓励领导人认为每个人都有资格升迁并讨论为什么提名员工还没有做好,而不是假设他们没有准备好,推动进步。其他雇主再造他们的接班过程关注的角色,而不是人。
“我们看到的是,往往在一个特定的人的继任者规划中,默认的是领导人认为个人最喜欢那个人,“Krasniewska女士说。“在大多数情况下,取代像像很难多元化继任者池。”
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