组织取得了意想不到的成本提高效率的操作约束由于COVID-19大流行风险失去这些不必要的,根据Gartner研究公司业务下滑后引入成本的传统方法基于恢复收入未能占永久的商业环境的变化。

有很多发现由于增加使用效率的技术,改变客户的偏好和一个重要走向永久的远程工作。

“一些组织发现有有益的一面极端预算纪律和约束他们已经过去12个月,”丹尼斯•甘农说,副总统顾问的Gartner金融实践。

”功能整个组织找到了更便宜、更高效的操作通过数字方式投资,使远程工作和客户接触,其中许多将保持永久的做生意方式,“甘农先生说。“首席财务官,这意味着成本需要不同之前重新检查,确保他们在这种环境下仍然相关。”

衰退后最常见的方法引入成本依赖于匹配新的收入成本恢复为了保持利润率。重新引入成本压力测试,以确保他们符合先前建立利润结构,有助于确保新的支出在短期内维持保证金。

Gartner的研究,来自近100金融领导人的民调数据,辅以其他定性采访在2020年的夏天,发现了一个更有效的“constraint-informed方式”引入成本。这种方法关注识别和利用成本涨幅在过去一年里由于组织重新思考他们怎样做生意。

识别可持续削减和差异化的成本
第一步cfo寻求维护成本提高效率是决定流感大流行期间,削减真正可持续的。虽然许多最严重的削减,如工厂倒闭和招聘冻结,可能导致永久性损伤组织如果无限期延长,Gartner研究表明,其他风险往往夸大当高管试图收回成本回它们的功能。

“采取了风险管理的方法来理解哪些业务领域或多或少的压力在这个环境下可以帮助首席财务官更好地分配资源从低风险地区高风险的“甘农先生说。“遵循可持续优化成本,这种方法和维护可见性成本优化计划,将帮助首席财务官清晰了解COVID-19对整个业务的长期影响。”

降低成本的可持续性澄清后,首席财务官可以更好地调整功能花战略分化。甘农先生建议细分成本分为三个桶来完成这项工作:

• 区分——独特的成本,创造的战略优势,不能轻易被竞争对手复制,如专有技术。
• 启用成本,帮助实现关键任务操作的结果但不一定是区分或独一无二的,比如数据科学人才。
• 大众化——任何竞争对手都发生的成本和组织的独特的价值主张无关。组织经常承担这些费用时无意中应对竞争对手的行动。以前的Gartner研究研究了这一类的花和cfo如何最小化。

将约束转化为能力
为了成功实现constraint-informed成本管理程序,首席财务官和其他功能的领导人必须改变他们的心态转换成本是如何看待同时识别机会,导致操作约束的地方。为此,Gartner已经开发了一个跨职能的“constraint-to-capability级联”框架旨在识别加速在COVID-19和前进的趋势对成本优化的影响。

“constraint-to-capability级联框架允许更微妙的成本决策在遗留项目同时帮助首席财务官和其他行政领导人识别新的机会,应该得到更多的资金,”甘农先生说。

Gartner的客户可以了解更多关于这些成本优化的方法:维持成本效率收益Postpandemic时代。

非客户可以在这里了解更多:数字化未来金融。

Gartner首席财务官和财务领导人可以参与研究和互补的访问加入Gartner研究循环。

Gartner首席财务官,财务主管会议
虚拟Gartner首席财务官,财务主管会议2021,5月25日- 26日,概述了金融的未来将会是什么,帮助首席财务官和财务主管定义“新常态”的团队,帮助创建一个数字金融足迹,将使一个更灵活的结构,流程,和人。

Gartner的金融实践
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