超过一半的首席人力资源官(CHROs)报道了第一关键人才的短缺在趋势影响组织,然而只有19%的人说他们的组织准备的桥梁,据Gartner Inc .)

2021年7月的Gartner 572个组织的调查发现,48%的受访者有重大的担忧大规模的营业额事件,尤其是随着疫苗要求和现场工作政策的发展。

“虽然组织与同行竞争人才,他们也认为改变员工生活方式偏好和野心说:“皮尔斯·哈德逊Gartner高级主管的人力资源实践。“我们的研究显示65%的员工报告流感大流行已经让他们重新思考工作的角色在他们的生活中。”

发展员工的偏好是显著影响人才的吸引和保留结果。据Gartner调查,时间来填补一个角色从2020年到2021年增加了18%。这翻译一个额外的两周的时间来填补一个职位,导致生产力损失,更提供拒绝和压倒性的招聘工作负载。质量营业额的风险威胁组织关闭而不是减速。

“今天的人才争夺战不仅影响所有人才领域,但有前所未有的需求和营业额同时发生,”说杰米•科恩Gartner公司的人力资源主管实践。

人力资源必须与行政领导人合作管理未来人才风险同时解决工作流的风险。人力资源领导人应该带头人才管理的发展策略,区分他们的组织基于四项原则:

关注业务连续性的威胁,不仅人才缺口

整个企业中人才风险出现。以前有用的措施,例如上浆对关键人才缺口段今天的人才风险,不再准确预测。

识别关键工作流,不仅仅是关键的工人,是分级的第一步对业务连续性的威胁。摩擦在员工参与关键工作流创建业务连续性的最大威胁。

计能够迅速补充流失的人才,人力资源必须决定如何组织可以充分利用现有的内部人才而监视外部可用的人才可以满足技能的需求。

采用一种新的方法来大规模营业额通过改变工作要做

百分之六十七的受访者Gartner调查的近250名招聘人员从8月到2021年9月的报道很难管理征用卷COVID-19流行病的爆发以来。事实上,对招聘人员的需求之前大流行以来已增长逾一倍。而不是依靠招聘回填空头寸,人力资源与行政领导人合作需要换换工作,扩大选项完成它。

一些公司把函数结合创建共同的目标和积压的共享资源。其他组织解决潜在的营业额通过利用基于关键任务部署人才内部流动。

“一些雇主扩大使用替代就业模型,甚至使用基于项目的旋转来得到他们需要的技能,”科恩说。“这种方法有助于组织应对不断变化的需求比那些默认只雇佣全职员工。”

计数器补偿增加区分员工价值主张

大多数组织不能匹配大量增加补偿所有的员工他们想保留。组织通常地址员工价值主张(执行)通过小的不足,有针对性的调整;今天,组织需要做出大胆的、系统性的急剧变化,转变为员工创造价值。

来改变他们的执行副总裁,雇主可以考虑提供适用于整个劳动力的新好处,不仅仅是某些角色,并直接连接到组织的值。

组织正在尝试其他执行变更,包括:

• 支付员工更多的时间通过保证最大工作负载或减少时间。
• 扩大员工的机会通过降低晋升高级角色和提供发展的要求超出了他们目前的角色。
• 开放更多的人才池通过评估基于潜在候选人,削减凭证如教育、行业经验或犯罪记录。

“领导人可以拉一些杠杆增加他们提供员工的价值,包括提供更多的钱,更多的时间和更多的机会,”哈德逊说。

吸引和留住人才,调整生活周围的执行,而不是职业亚博的入口

今天员工期望组织支持他们整体——通过情感和精神健康,连接到家庭、个人成长、自治在他们的工作和共享的目的。为了满足这些期望,人力资源领导人必须帮助他们组织评估,而且在大多数情况下,重新设计他们的执行副总裁。

主要与真实性是至关重要的雇主来捕获立即受益于执行更改。这包括承认消极经历的员工遇到和计划以缓解这些痛点。雇主也需要一个真正的理解之外的员工——识别员工的利益与他们当前的工作和他们的整体健康需求,有效地调整自己的执行副总裁。

Gartner在报告中客户可以阅读更多“创新策略来吸引、保留和发展在新的人才争夺战”。

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