识别和开发最有效的销售经理员工培训方法
想象你是一个前线销售经理6到8直接报告。你花在会议上约35%的你的一天,差不多时间来阅读和回复120 +电子邮件,和近10%的时间指导和反馈给你的团队。
现在想象一下,学习和发展说你应该花四倍时间发展你的人——你36%的工作。谁会给你更多的时间在一天吗?这怎么可能呢?
现在想象你给善意努力满足这个要求。你提供持续,时代呼吁连续训练,结果发现这项工作不仅未能提振性能但实际上退化。这听起来可能或违反直觉吗?
实际上,它一次又一次发生。根深蒂固的员工发展的原则要求策略,往往会适得其反。世界的工作发生了变化,但传统的思考开发没有。
出售复杂的解决方案,今天的卖家必须经常使用,通过越来越多的人在不同的功能,业务部门和地理位置。这样做,他们预计将无缝地从项目经理到商业管理顾问专家——所有在一个单一的交易。
这种动态的、复杂的工作环境有深刻影响卖家如何学习和发展。现在,正式的课堂教学培训只是许多选项之一卖家。事实上,66%的卖家,他们预计大多数学习和发展发生在教室之外,而58%的卖家通过他们的同事报告他们开发新的技能。
此外,学习和开发工作必须跟上卖方角色的动态特性,剩下足够灵活以支持卖家,他们技能之间的转变。事实上,60%的卖家希望学习和发展“及时”,35%的人说他们现在使用的技能学会了在过去的一年。
尽管经理一直在卖方发展发挥了重要作用,这些动态的意思是销售经理指导总体来说越来越重要的培训和教育工作。与正式的课堂培训,就会觉得太一般,需要大量的时间在卖方繁忙——由管理人士直接领导指导和培训工作有几个特质使他们特别有吸引力的在今天的学习环境:
销售和时代的领导人希望一线销售经理指导和发展下属不断的地区从特定交易或长期技能的任务。
但是经理在这个负担。根据我们的研究,平均一线销售经理有七个直接报告,但只有9%的他或她的时间去开发它们。更令人担忧的,42%的基金经理根本就缺乏信心,发展员工的技能需要今天。
卖家感到管理者的缺点。只有38%的卖家报告他们的经理帮助他们发展他们的技能需要今天他们的角色,而只有34%的人说他们的经理帮助他们为未来开发所需的技能。
经理显著影响卖家的意图,所以表现不佳之间的直接报告和卖家更换成本离开,一个无效的销售经理可以成本公司多达数百万美元。
我们进行了一项全球调查有超过7300名员工和经理在各种行业,功能,和地理位置。我们想要回答这个问题:
最好的管理者在做开发员工在今天的工作环境?
我们近90个变量的分析评价了经理行为及其效果发现,管理者表现出四个方法指导和发展:
基于单独描述,似乎总是在经理将最有可能推动高绩效团队之一,但事实并非如此。事实上,整个企业,连接器管理者提高员工26%的性能和表现三重下属的可能性很高,远远优于其他配置文件。尤其是在销售功能,它们的作用就更大了:连接器销售经理有47%对卖家的影响性能。
除了许多核心指导活动,连接器经理培养三种不同类型的连接——员工,团队和组织。
