重要客户管理

实施战略客户管理

重要客户管理的见解

就其本质而言,主要客户是首席执行官和首席销售人员的首要任务。公民社会组织往往会变本加厉关键客户增长最大的账户分配更多的资源,希望能帮助他们达到更高的增长率相对于其他账户。但这个“最大的客户得到最好的资源”方法是失败的。

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  • 发现这三个常见问题与关键客户管理策略
  • 识别这四个原则的变化改善所需的回报
  • 构建路线图来驱动增长的短期和长期的

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    当前大客户策略和方法还不足

    我们的数据显示,这表现不佳导致一个令人沮丧的循环关键客户项目的重建。逃离这个循环,公民社会组织应该改变他们关键客户管理计划从sales-centric优先enterprise-driven方法包括选择和规划,重要客户合作校准讨论,和绩效re-tiering共同价值。
    条形图显示的比较销售周期长度和平均数量占了大客户经理和帐户经理。

    重要客户管理的见解

    继续组织所面临的挑战表明,传统的大客户管理原则被打破。公民社会组织需要改变关键账户的方式查看和管理在更广泛的组织。Gartner识别关键客户战略的三大问题。我们的战略客户管理的见解、建议和工具帮助销售领导人一致的影响最大司机成功时设计一个关键客户战略。

    大账户不要总是让最好的关键账户

    在关键客户选择,公民社会组织倾向于将他们的最大账户指定为关键账户,和任何因素除了花,如战略相关性或客户愿意合作伙伴,接受一个较低的优先级。账户花(当前和未来)和公司规模排名中三个最重要的关键客户选择标准。
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    条形图显示高管不耐烦:关键运动重建由于表现不佳的次数在过去七年。
    饼图显示结果的问题“你如何评价你的账户计划过程的有效性吗?”Moderately effective occupies 53 percent; slightly effective occupies 31 percent; very effective occupies 8 percent; not at all effective occupies 8 percent.

    金自己不能做任何事情

    鉴于关键账户是一个重要的收入来源,往往是最大的客户,销售组织可以理解任务与管理的优秀的人。平均而言,金负责七到八大客户。这些金预计将提供专门支持执行客户策略,投入大量的时间协调组织内部供应商获得内部资源和集会支持。
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    饼图显示结果的问题“你如何评价你的账户计划过程的有效性吗?”Moderately effective occupies 53 percent; slightly effective occupies 31 percent; very effective occupies 8 percent; not at all effective occupies 8 percent.

    关键客户资源浪费

    关键客户不仅仅是最大的账户;他们也不成比例的增长最大的赌注。这就是为什么公民社会组织最好的资源投入到最大的账户,除了最好的人。组织愿意投入资源,如专用帐户经理,主题专家,高级管理人员访问、业务咨询、专有技术特别是关键账户。但重要的是要注意,这些资源都有一个关联的成本——不仅仅是提供资源的成本,但也不是投资的机会成本,资源在另一个帐户。
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    Gartner如何帮助公民社会组织重要客户管理

    文章

    提高客户管理的结果通过薪酬计划的设计

    关键客户经理周期更长和更少的机会比帐户经理。补偿金使用AM薪酬计划的设计常常会导致表现不佳。销售部门领导人可以通过裁剪计划使用平衡计分卡的角色和元素。

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    研究

    为什么你的账户不是增长

    尽管做了最大的努力,许多销售组织难以利用现有账户来实现增长。我们的研究揭示了为什么传统的客户管理模式和思维方式会阻碍帐户增长,该做什么。

    前提示帐户增长

    重要客户管理案例研究

    我们1号挑战之一,Gartner帮助我们今年和评估我们的账户管理团队。我们最近进行了一次账户增长评估,帮助我们识别和填补技能空白与我们的帐户管理团队来推动企业发展。

    布莱恩Jacowitz

    企业销售的副总裁, 黑盒
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    Gartner支持关键客户管理如何?

    企业销售的副总裁Brian Jacowitz黑箱,Gartner如何支持他和他的团队通过股票帐户规划过程。

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