确定和发展最有效的销售经理培训员工的方法
假设你是一线销售经理，有6到8个直接下属。你每天花35%的时间开会，同样多的时间阅读和回复120多封电子邮件，还有10%的时间指导和反馈你的团队。
现在想象一下，学习和发展意味着你应该花四倍的时间来培养你的员工——每周36%的工作时间。谁会在一天中给你更多的时间?这怎么可能呢?
现在想象一下，您为完成这项任务做出了真诚的努力。你提供了L&D所需要的持续、持续的指导，却发现这种努力不仅没有提高团队的绩效，反而降低了它。这听起来是否不太可能或违反直觉?
事实上，这种情况一次又一次地发生。根深蒂固的员工发展原则要求采取往往适得其反的策略。工作的世界已经改变了，但传统的发展思想并没有改变。
为了销售复杂的解决方案，今天的销售者必须经常与来自不同职能、业务单元和地理位置的越来越多的人合作。在这样做的过程中，他们被期望在一笔交易的整个过程中，从项目经理到业务顾问再到行政专家的无缝转换。
这种动态的、复杂的工作环境深刻地影响了销售人员的学习和发展。现在，正式的课堂培训课程只是培训销售者的众多选择之一。事实上，66%的销售人员表示，他们希望在课堂之外进行学习和发展，而58%的销售人员表示，他们通过同事学习新技能。
此外，学习和发展工作必须跟上卖方角色的动态性质，保持足够的灵活性，以支持卖方在不同技能集之间的转换。事实上，60%的卖家希望“及时”学习和发展，35%的卖家表示他们今天使用的技能是在过去一年中学会的。
尽管经理在卖家发展中一直扮演着重要的角色，但这些动态意味着销售经理培训在整体培训和教育工作中越来越重要。与正式的课堂培训相比——后者可能感觉过于泛泛，需要在卖方繁忙的日程中占用大量时间——经理领导的培训和培训工作有几个特点，使其在当今的学习环境中特别有吸引力:
销售和L&D领导者希望一线销售经理在从具体交易或任务到长期技能等领域不断指导和发展他们的直接下属。
但经理们正努力应对这一负担。根据我们的研究，一线销售经理平均有7个直接下属，但实际培养下属的时间只占9%。更令人担忧的是，42%的经理对培养员工所需技能缺乏信心。
卖家也能感受到管理者的缺点。只有38%的卖家表示，他们的经理帮助他们培养了当前岗位所需的技能，而只有34%的卖家表示，他们的经理帮助他们培养了未来所需的技能。
经理们会极大地影响销售人员留下的意愿，因此，在直接下属的不佳表现和替换离开的销售人员的成本之间，一个效率低下的销售经理可能会给公司造成高达数百万美元的损失。
我们对来自不同行业、职能和地域的7300多名员工和经理进行了一项全球调查。我们想要回答这个问题:
在当今的工作环境中，最好的管理者会做些什么来培养员工?
我们分析了近90个评估经理行为及其有效性的变量，发现经理们表现出四种指导和发展的方法:
仅从上述描述来看，似乎永远开着的经理最有可能在团队中推动高绩效，但事实并非如此。事实上，在整个企业中，连接器型经理将员工的表现提高了26%，并将其直接下属成为高绩效员工的可能性提高了两倍，远远超过其他类型。特别是在销售职能方面，他们的影响甚至更大:连接器销售经理对卖方业绩的影响高达47%。
除了许多核心的指导活动之外，连接器经理还培养三种不同类型的联系——与员工、团队和组织的联系。
