企业技术采购:一步一步的指南

为了让企业技术投资实现其目标，并让购买者对其决策满意，企业技术购买者需要一个严格的过程，通过这个过程来识别关键的利益相关者，协调他们潜在的不同目标，确保预算(越来越多地来自IT之外)，并监控任何买方团队必须采取的评估和部署技术解决方案的关键步骤的进展。

这些关键步骤包括:

• 计划。创建您的评估团队，定义目标，建立时间表，确定预算并最终确定计划。

• 研究。确定基本需求，研究技术基础，了解供应商情况。

• 构建用例需求。确定企业技术/解决方案必须支持的过程和用例，指定详细的需求并根据重要性对它们进行排序，并从关键涉众那里获得对这些需求的共识。

• 评估特定的供应商。与供应商分享目标和要求，评估他们的推销和建议，进行详细的尽职调查并为供应商打分，最终做出最终选择。

• 确定合同参数和价格。授予合同后，您的采购团队或合同专家必须就具体条款进行谈判。然后，您将执行合同并与供应商合作。只有这样，你才能开始整个购买过程。

现代企业技术客户更精通技术，有大量的技术机会和用例，比以往任何时候都能获得更多的选择和信息，但经常后悔购买。高德纳(Gartner)的研究显示，73%的购买了产品但尚未实施的科技产品/解决方案的买家表示非常后悔。

在2022年的一项研究中，高德纳(Gartner)让科技产品买家描述他们的遗憾，方法是让他们说明他们在多大程度上同意以下两个具体陈述:

• “我们最终购买的产品未能(或未能)达到我们的预期。”

• “我们最初考虑的产品比我们最终决定的要雄心勃勃得多。”

的调查了一千多名企业技术购买者显示,high-regret买家倾向于:

• 他们的购买方法缺乏焦点和清晰度。目标冲突是后悔最明显的前兆，发生在几乎90%的高度后悔案例中。高度后悔的买家不太可能确定明确的评估标准和/或不清楚预期项目的具体结果和目标。他们更有可能不断地改变项目目标，并允许偶尔的决策者左右决策。

• 延长了购买周期。对于重大技术购买决策，那些表示非常后悔的企业比那些没有后悔的企业平均要多花7到10个月的时间来完成购买。

• 更有可能根本不做决定。这些潜在买家更有可能取消购买，不管卖家花了多少时间和精力来吸引他们。

相比之下，很少后悔的买家会关注主题和结果，获得内部认可，并迅速专注于与最有可能帮助他们实现这些结果的供应商合作。

2022年Gartner技术购买行为调查的结果显示，企业技术购买的平均合同价值为1130万美元，中位数为300万美元。但许多“买家”不是来自IT部门，这意味着资金通常分布在业务的多个领域。

因此，成功的技术购买需要在购买过程的每个阶段获得多个利益相关者的共识。这些利益相关者应该在一个与购买目标一致的购买团队中有代表。虽然69%的采购团队建立了某种商业案例，但大多数人在与供应商深入接触之前都没有确保预算。这会在团队成员之间产生压力和冲突，并导致购买过程的复杂性和延迟。

购买团队平均有6到7个成员，但也可以更多。例如，对于超过500万美元的IT服务交易，购买团队平均有15个利益相关者。高德纳(Gartner)的研究显示，IT影响着大多数技术采购——尽管这些IT员工越来越有可能在业务部门工作。收购团队在交易规模上都相当稳定，通常有三到四个职能领域的利益相关者。

公共部门的采购团队明显更有可能包括运营或业务主题专家，他们对新解决方案的收购所影响的业务流程有深入的了解。

采购团队通常利用三到四个第三方资源来告知他们的技术采购决策过程，最常见的是顾问来管理供应商选择、采购和合同。(见2021亚博最新 简化企业技术选择。)

c级高管参与决策，是最有可能拥有否决权的成员，尽管他们是“偶尔的决策者”，不会积极参与整个审查和采购过程。

值得注意的是，购买团队中相互矛盾的购买目标是导致购买后悔的常见原因。范围变更也是导致购买过程延迟的最常见原因(另见“购买科技产品的过程需要多长时间?”)

数字化转型计划的加速继续推动各种硬件、软件和集成解决方案的采购增加。在数字经济中，增长是技术的第一要务(尤其是对企业而言)经济衰退期间的IT策略)，但Gartner的研究显示，企业技术支出的主要目标通常仍是提高运营效率和/或生产率。

为了实现这些目标和其他目标(如增加业务敏捷性和改善客户和/或员工体验)，技术投资对组织保持领先或处于前沿至关重要技术趋势和力量并围绕购买的用例和需求进行调整。

在IT服务购买者中，43%的人正在开发基于关键绩效指标(kpi)的量化业务案例，49%的人正在开发金融业务案例。这些并不相互排斥，因为有些买家两者都做，但这些数据表明，许多买家仍然有不完整和/或不一致的IT服务购买流程。

在创建业务案例时，明确定义目标并分配投资回报率(ROI)期望。一些关键步骤:

• 研究技术基础为了更好地理解行业中的用例、关键功能与可有可无的功能，以及与组织的路线图保持一致。了解你所在行业的同行是如何解决类似问题的，从而获得背景和见解。

• 了解可用工具和供应商的情况在您的团队正在评估的技术领域中，包括可用的类别和提供的解决方案。

• 招募一个评估团队通过选择相关的、前瞻性的观点，包括IT，以及角色、功能和业务技术人员而且融合团队将会支持或使用这项技术。除了跨职能的用户，尝试包括已知的变更促成者的团队成员，他们可以帮助您的团队准备实施和采用障碍，否则会导致购买后悔。(另见“什么是购买团队，谁应该在其中?”)

• 明确具体的目标和关键绩效指标(kpi)，它将帮助您的团队在以后测量和报告ROI。

• 制定时间表这包括购买过程的关键阶段、任务、上线日期和购买后的事件，如实施路线图、培训和采用。

• 指定的期限专注，负责任的业主，并通过定期检查监控进度。

购买科技股的过程很漫长，在科技股购买周期的三个基本阶段中，每个阶段通常需要3-6个月:

• 探索-从最初探索与供应商合作的选择。

• 评估-从与第一个潜在供应商接触到选择一个胜出的供应商。

• 引人入胜的-从选择胜出的供应商到签订合同。

有几个因素造成了购买过程的延误。范围变化是导致购买过程延迟的最常见原因:73%的买家报告称，这导致了购买过程的中度或严重延迟。但大多数买家也在努力应对其他因素，包括安全问题和“意外”措施的出现。

高德纳(Gartner)的一项研究显示，71%的买家在购买过程中因为意外的步骤而推迟了购买，这表明许多买家并不清楚如何做出购买科技产品的决定。另有三分之二的买家表示，由于无法从供应商那里获得产品或实施信息，他们的决定被推迟了。

对于重大技术购买决策，那些表示非常后悔的企业比那些没有后悔的企业平均要多花7到10个月的时间来完成购买。(参见“我们如何确保以后不后悔购买科技产品呢?”)

在购买过程中遵循最佳实践可以减少这些延迟。(参见“购买企业技术的最佳方式是什么?”)

为了为您的组织选择正确的技术，您需要彻底了解您的需求。首先，研究技术基础知识，以更好地理解您所在行业中的用例，关键功能与可有可无的功能。了解您的团队正在评估的技术领域中可用工具和供应商的情况。

在指定详细的产品需求或按重要性对需求进行排序之前，确定技术必须支持的过程和用例。然后构建更详细的需求，以帮助您确定给定的技术供应商是否能够满足您在业务目标中定义的特定需求。

一旦完成，根据你的优先级需求进行定制，但一般来说，你需要确定以下范围和权重:

• 功能需求以满足特定的用例和用户需求

• 技术要求适合您组织的可用基础设施并满足安全需求

• 支持和服务，包括执行协助、服务水平协议(sla)、培训和持续的客户支持

• 客户或行业同行的推荐信以及用户评分

• 潜在的定价和商业条款根据您的预算，包括实施和培训成本、服务或维护费用、许可证费用和续订

先问自己:

• 这个需求对我的组织或目标是必要的吗?

  • 如果是，则优先级高

• 这个需求是非常可取的，但对我的组织或目标来说不一定是必要的吗?

  • 如果是，则优先级为中等

• 这个要求是可选的吗?如果不满足，它不会成为我的组织或目标成功的障碍吗?

  • 如果是，则优先级低

确保您在采购团队中就这些需求及其优先级达成共识。您将与潜在供应商共享的正是这个列表。(向所有供应商发送需求调查问卷。)如果不能建立一个完整和相关的列表，将很难确定给定的技术供应商是否能够满足您的特定需求。(另见“我如何评价提供我需要的技术的供应商?”)

在创建可能符合您商定需求的供应商和产品列表之后，您的团队可以继续进行评估。采购过程的这一阶段通常是最耗时的，因为它涉及到与供应商的多次对话和会议。

为了优化团队的时间和注意力，可以根据以下标准进行筛选:

• 对齐。分析供应商的响应，找出最符合您需求的响应。

• 功能。与IT部门紧密合作，对供应商能力进行详细的尽职调查，包括安全和风险评估、实施和购后支持以及其他关键领域。

• 的声誉。与其他业内用户或客户核实供应商的参考资料，询问有关结果、满意度、供应商解决问题和解决问题的反应等尖锐问题。

只邀请入围的供应商进行更详细的演示。在这些会议上，要坦率而全面地分享你的目标和要求。

在评估最佳候选人时，使用一个公共记分卡，使所有采购团队成员能够根据您的关键标准对供应商进行评级。将结果综合到动态记分卡中，可以跟踪每个供应商与其他供应商相比的表现。这样就更容易做出最后的选择。(另见“如何选择技术供应商?”)

当您准备比较供应商的性能时，请确保所有需求都已在所有供应商之间进行了评分。如果有不得分的，一定要了解原因。除了团队的疏忽之外，常见的原因包括:

• 该特定供应商不提供该功能。应该注意这一点，并给出尽可能低的分数。

• 该功能是可用的，但没有进行演示。这应该适当地得分，并指出一些原因，例如“不了解我们的需求或遵循指导”，可能会影响定性关系的得分，而不是“时间或技术问题阻碍了能力的现场演示”。

一旦团队选择了供应商，请检查决策、选择标准和其他关键考虑因素，并与涉众和预算所有者分享这些信息，以确保所有涉众对您的最终决定都有信心。

记录您选择该供应商的原因，提供以下信息:

• 他们的分数不管谁用了什么标准

• 所有供应商的得分显示所有供应商是如何被评估、选择或拒绝的。

• 按需求类别划分的分数对于您选择的供应商和其他供应商

• 技术的总和,描述正在评估的技术/解决方案的类型

• 定性评价为记分卡结果提供额外的上下文。

下一步将是协商合同条款所以，如果你不能达成可接受的条件，要制定并考虑一个B计划。