2021年4月12日,
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5成熟的销售和运营计划的方法(S&OP)在供应链
贡献:莎拉Hippold
供应链领导者实现一个成熟S&OP过程可以明显的回报,包括增加收入和利润。
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S&OP过程经常是很有挑战性供应链规划领导人。这是商业成功的关键,但很少能发挥全部潜力。那是因为它依赖-比任何其他供应链流程供应链从函数外面的人们认识和解决项目之间的相互依赖关系,产品发布和逐步淘汰,所有其他的事情构成一个组织的业务。
“S&OP是最重要和关键的跨功能的过程,”说迈克尔约瑟夫Gartner分析师,高级主管。“如果S&OP正确完成,它会导致显著的回报,包括增加收入和利润。”
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然而,供应链销售业务和计划通常是挣扎,因为它由很多组件和人——所有这一切都必须对齐朝着一个共同的目标。
供应链领导人可以带来更多商业价值从S&OP过程通过改善在以下五个领域。
S&OP必须decision-oriented
2020年Gartner的供应链领导人议程民意调查,三分之一的计划领导人引用S&OP会议过程中缺乏有效的决策是最关键问题解决函数的总体性能。
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S&OP会议成为决策过程信息共享练习而不是他们应该有很多原因。一些与会者可能想利用会议展示他们做了伟大的工作;其他人有兴趣做一个“深度潜水”分析出错的东西。既有利于会议的目的。S&OP应该是决策和管理例外,不是审查数据。
而不是用吨填料会议演讲分析和电子表格,最好提前分享这些东西。一个好的经验法则是,80%的幻灯片显示实际的会议上要求的决定应该基于分析和数字,应该已经熟悉所有的参与者。
S&OP必须着重于实现公司目标
S&OP创建一个有效的过程,重要的是要限制的范围和重点会议如何支持组织的最高优先级。自顶向下的方法最好能够结合自底向上的方法。
自顶向下方法识别S&OP小数量的结果将提供基于优先级的管理者。自底向上的方法是最好的方法解决操作问题——流程步骤、议程、角色和责任。一旦建立,规划领导必须确保会议保持符合执行优先级和继续提供对组织的价值。
S&OP必须是一个中期的过程
Gartner最近的一项调查显示,27%的受访者仍有S&OP时间小于12个月,62%的受访者“S&OP时间范围小于18个月。短期S&OP驱使更多的战术讨论和决定S&OP会议和失败使参与者能够超越12个月的地平线。然而,许多决策需要提前,如建筑和增加生产或仓库容量或体积与供应商谈判合同。
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“S&OP应该是一个中期的过程看起来在地平线上3至18到24个月。事先通过解决重要问题,计划领导人可以确保按时做事和合理的价格,”约瑟夫说。
S&OP必须基于场景的
大多数组织等待某件事情发生,结果把回应,但大公司计划适合多种场合,使敏捷的反应。例如,公司有一个更成熟的规划过程创建多个供应响应场景。这使他们能够决定企业的最佳解决方案。回顾一些场景在每个S&OP会议也是一个可控的数量,特别是如果它遵循一个结构化的过程。
虽然基本场景可以生活在一个Excel表,成熟S&OP组织部署先进的分析工具来计算场景和对业务的影响。如果允许数据库,分析甚至可以提供决策支持和提出建议。
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S&OP必须提高发展
S&OP这一过程必须符合业务需求以及产品组合的变化。许多改进增量,但也可以发生在更大的飞跃发展,当条件需求。
很大刷新S&OP可能需要一个巨大的努力和投资在技术水平。当启动新进程时,它可能被视为一个巨大的成功。然而,随着时间的推移,没有项目的持续改进新工艺将变得陈旧,业务需求变化和S&OP效率将下降一样前面S&OP过程。不断的变化,适应任何业务目前需求不太华丽,但最终,更可持续。
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