2022年8月17日
2022年8月17日
贡献:杰基怀尔斯
准备好生产选择当你的首席财务官要求降低成本。
许多行政领导人将需要在他们的支出来解决今天的权衡三重挤压的持续的通货膨胀,供应链中断和紧俏的劳动力市场。但常见的失误成本降低甚至可以破坏结构化程序设计优化成本决策战略。
“更多的首席财务官将开始寻找降低成本如果高通胀持续或者有可能更高的利率将会削弱经济的需求,“说Randeep Rathindran,副总裁,Gartner研究。“高管们现在应该范围,确保降低成本,同时避免7个常见错误很难,可能不可能追求长期增长的野心。”
不到一半(43%)的领导人实际上实现储蓄水平开始的第一年降低成本。不切实际的目标问题。
全面削减惩罚更有效的部分组织(挫伤那些团队)和可能导致侵蚀价值的重要来源。
只有11%的组织可以维持在三年的时间内削减成本。这是因为大多数削减成本的短期策略,无法保存所需的行为改变智能未来支出决定。
尽管一些成本(比如旅行和费用)可以被政策限制规则和限制,许多删除成本不可避免地蠕变在所有者和管理者追求预算支出和行动的名义支持增长。结果是另一个痛苦的下一个危机时降低成本。
只有6%的组织持续投资于增长机会不创建过多的复杂性。因为保险费许多组织和他们的投资者在营收增长,行政领导人往往有一个盲点时的复杂性。
复杂性驱动器几乎一半的企业管理费用的增长。从现有产品引入太多的增量变异投资scope-additive业务或复杂的管理层次,复杂性创建:
直接成本,如过度库存持有或担保费用从支持太多的产品品种和sku
间接成本的决策慢
只有9%的组织创造足够的能力来承担他们追求的增长和创新机会。积极降低成本可以王家人高影响力的创新项目或无限期地延迟资金,在市场上竞争对手可以组织障碍。
他们还可以促进一个创新者的环境没有足够权限请求多年资金需要确保他们的行动是成功的。
2022年7月首席财务官的调查中,66%的人说他们计划在数字技术增加投资在接下来的12个月,另有32%表示,他们将维持这样的支出。花类的比例最高,反映出持续的需要优先考虑数字加速度为:
永久减少(特别是做生意的成本对抗通胀)
提高客户和员工的经验
比竞争对手在即将到来的低迷期
然而,从IT计划需要一个实现价值和规模可操作的digital-investment模型和一个清晰的理解企业数字策略。一个生产CFO-CIO伙伴关系也很关键,确保资金继续流向关键数字计划。
五分之二领导人后悔技术由于不利的条款或高价购买费用。对于一个组织必须获得适当的技术来支持其数字转换或加速业务流程。然而,有限的预算,再加上投资于新的颠覆性技术的压力,会让领导人不可预测,需要实现成本投资于技术,生成新的低效率和一般不符合预期,可能浪费数百万美元的经济资源。
供应商谈判成本优化策略的一个关键部分,今天的高水平的通货膨胀更难告诉如果你的供应商把价格上涨成本或只是想维持它们的利润率。确保谈判不仅价格,条款和条件。
预算压力,管理人员通常首先会想到降低成本直接责任领域,比如他们的功能,但它是至关重要的考虑,同样,这些成本削减行动是否会造成或加剧的风险,威胁到组织的价值主张。
例子:
网络安全。投资不足的网络安全可能保持低成本,但提出了一个主要的网络安全的风险事件,像一个吗ransomware攻击或违反担纲主演,这将是不可接受的股东、客户或合作伙伴。管理的影响主要网络安全事件本身是非常昂贵的。
供应链。减少库存水平在整个产品组合可以提高供应链组织的短期现金头寸但侵蚀性能,把客户服务水平的风险项目,为组织创造更大的价值。
简而言之:
议程降低成本可能会在未来几周和几个月随着组织在一系列经济逆风。
下意识的行动来降低成本可以产生意想不到的后果组织的长期健康。
现在考虑如何减少开支也不用担心以后数码倡议和其他增长战略。
这篇文章最初的2020年12月出版以来已经更新,以反映新的事件,条件和研究。
Randeep Rathindran副总裁和团队的领导者,主要研究集中在首席财务官和财务领导角色,财务数据和分析,投资者关系和金融技术优化关键举措。
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