现在行动基金创新和增长

美国速滑运动员阿波罗安东Ohno落后三竞争对手当他圆润的最后把男子1500米短道速滑2010年冬季奥运会。Ohno抢激烈与两位选手然后消失,离开Ohno第二位,和他的八枚奥运奖牌。

作为一个精英的竞争对手,Ohno知道进入转——动量转移时,能见度很差和结果的不确定性,是他最好的追求和把握领导的镜头。

“赢家刺激创新,改变策略和冒险,而另一些则吃了保守主义和削减成本”

Gartner的研究表明了这种“赢在“动态也是在业务,少数企业利用经济衰退或其他时间的不确定性或波动性。他们通过这种竞争转向离开之后,他们维持收益。但需要纪律,获得信心和准备。

近年来我们对企业业绩的分析表明:

• 很少有公司,只是60最大的上市公司在美国和欧洲,最终成为赢家最后一大把后(2009年中期经济衰退结束)。
• 随后十年这少数持续他们的表现。

领导赢得公司的区别?首先,进步企业领导人准备导航之前转身是明显的视图。第二,他们的心态和行动之前,期间和之后把他们的组织和包装分开并确定其长期的命运。

“您的组织将是一个典型的表现机会夺取和维持竞争优势,但是你必须准备在未来将出来之前,“Shvetank Shah说,Gartner的高级副总裁。“这是否适用于执行委员会制定企业战略或导致你的函数执行它。”

有许多形式

经济是常见的商业,和大多数高管幸存下来了,但各种各样的变化迫使战略和经营决策的变化。

这些结果可能是突然的(例如,巨大的安全漏洞)和弱点你意外(例如,新的竞争行业以外)。除此之外的又可能是极端(一种非传统的竞争对手,不需要盈利)和短时间影响由于数字功能(病毒anti-brand社交媒体)。

常常会一致,增加了需要在不同业务向量和反应需要一个高性能的管理团队。

经济衰退可能是现在最热门的话题打开雷达,尽管证据持续低迷远未确定。不过,甚至可能提出了关键问题的公司董事会和股东仍集中在利润。例如,首席财务官(cfo)要求:

• 我们如何做决定时领先指标提供没有确凿的信号衰退?
• 甚至衰退的威胁限制我们的增长投资吗?
• 是我们公司的盈利能力强劲,足以处理经济衰退?
• 是我们的资产负债表液体足以承受长期衰退?

不要等待明确的信号

如果你像大多数商业领袖,你宁愿不要有大动作,直到信号清晰,或者你可能会寻找方法来天气的不确定性——最有可能首先针对低垂的削减成本来提高几个性能指标。

但“观望”的方法和防御的成本削减将权力你通过逆境——不仅仅是因为今天的当前状态的不确定性不会神奇地消失。几乎没有清晰在一系列经济、监管、地缘政治和贸易问题,和数字中断无论如何广泛和多维新标准的不确定性。

“一个非常小的公司数量脱离狼群(大萧条)时,他们的表现继续改善随后十年”

瘫痪的风险是非常真实的,特别是如果您的组织缺乏制度的记忆工作什么,没有在过去的经济衰退。许多今天的领导人只有经历了长达十年的牛市。只有不到一半的当前CxOs功能头2008 - 09年,和不到10%的人在他们当前的公司相同的功能。

“缺乏准备创建业务风险,”国王说。“在今天的商业环境,正确的只是成功的一半。公司也需要快。当环境发生变化时,企业快速做出调整是会赢的。”

阅读更多:6破坏性数字领导人的思维特征

赢在转是什么样子?

Gartner研究表现出色的大衰退以来(2007年年底2009年代中期),当我们发现,一些公司在他们的行业,捕捉重要的收益比他们的同龄人的转折。

在2016年,我们扫描的迹象持续性能通过寻找上市公司在美国和欧洲有一致的同比收入和提高利润率,以及长期增长超过他们的同行在过去的20年(1994 - 2014)。

我们发现的只是60¹公司以这种方式表现。从财富1000强²42家公司平均的股东总回报(TSR)比他们的财富1000强的同行高出7.01。

作为一个群体,他们的TSR在1994 - 2014年为16.49%比9.48%的财富1000强。在2019年初,我们重新审视这些赢家的总体性能,发现他们继续超越2017年³,保持竞争优势获得通过加速2008转。

平均来说,那些业绩优胜者前收益年率化增长率13%利息、税项、折旧及摊销之利润(EBITDA)在2009 - 2017年,折合成年率收缩1%相比对照组之间的EBITDA财富1000强。

“简单地说,一个非常小的公司数量脱离狼群在困难时期,他们的表现继续改善随后十年,”国王说。

成功者做什么不同?

好消息是,经验表明有一个通往胜利的。证明成功者做的两个关键方面:

1. 提交前向差异化战略——包括人才战略的元素——定位通过不确定的时期,不是简单地作出回应。
2. 有效平衡前和底线增长跨业务条件。相比之下,我们的研究表明,只关注削减成本历来倾向于营收增长为代价。

你当然不能推迟行动策略、人才和成本直到你有更清晰的前景,或者已经在新的或财务压力下改变风险和操作条件。相反,权力通过与积极的波动性和不确定性,一致和协调的努力:

1. 测试你的团队的当前防范自信地做出决策和行动机遇或风险迅速实现。
2. 重新审视关键领导信息和人才定位,确保组织气候是“turns-ready。”
3. 增加你分配资源的学科。

策略:自信的行为,尽管不确定性

高层领导和企业战略家们比以往任何时候都更需要保持他们的战略关注重要的增长和转换活动在操作条件下,尽管不断升级的波动。很容易变得心烦意乱,最终陷入瘫痪,变化的程度和广度的风险雷区。

不要延迟或回避关键决策(例如,投资,收购)。上次经济衰退的Gartner的数据显示,高管后悔行动太慢和投资太少。三件事做准备:

1. 向前凸出的辩论潜在的决策标准和权重,并考虑主动优先级和标准如何改变下备用场景。
2. 实现一个自底向上的过程各种假设的测试更好地捕捉和反映不确定性。
3. 模型“最终状态”选项通过评估今天可用的行动和投资范围如何打开和关闭对未来业务发展的战略选择。

巩固你的战略下,问这些类型的问题你现在自己和领导团队:

• 有什么隐藏的风险在我们的供应商和顾客价值链?
• 我们在一个好的位置快速检测我们的竞争对手的失误,利用他们的弱点吗?
• 我们预定时间来验证最可能的场景我们公司今年将面临和同意最适当的反应?
• 有什么隐藏的风险在我们的供应商客户价值链?
• (外部)客户将如何反应,对此我们应该做什么?
• 我们需要改变我们的语气/消息冒险是我们头顶的晚期循环?
• 我们有能力快速检测和利用他们的弱点,我们的竞争对手失误?

天赋:识别并安装您的未来的劳动力

对大多数组织来说,天赋占近三分之一的成本基础,并且是一个关键的竞争优势。变成现在的机会修补你的剧本招聘、发展和绩效管理。三件事做准备:

1. 识别竞争对手关键人才,尤其是竞争对手的挣扎——和港人才可能焦躁不安。当命运,最优秀的人才想成为一个成功的团队,更愿意移动公司。
2. 使用时代变化为契机,调整人才项目和服务使与公司的未来需要更紧密地合作。太多的人力资源项目、服务和培训是保持默认;成功者一定要优先考虑那些交付价值。
3. 确保建立和培养领导人之间的接触。期间,领导要求和提供更多的奖励和促销活动越来越少。赢家主动建立自己的领导板凳力量,部分清除停滞的领导人,他们确保下一代领导人的空间和机会。

保持人才收购和发展和业务需求之间的一致性,问这类的问题你自己和你的领导团队:

• 替代人员配备模型会有帮助吗?
• 我怎么能利用这个机会介绍敏捷方法在我的组织?
• 我的混合多面手/专家如何改变?我的劳动结构混合改变吗?
• 我们能做什么来塑造组织文化、消息传递和变化对我们的人民和环境的影响?
• 我们应如何认识(或微分)我们的顶级公司在经济增长缓慢的时期吗?
• 我们的薪酬结构改变跨地域如何?
• 我确定了潜在潜在的员工在其他公司吗?

成本:看警卫增长和提升创新资金

智能优化成本管理取决于成本——一个连续的过程来创建和使用资源保护您的业务价值的来源而降低成本尽可能多的。三件事做准备:

1. 使用激进的前景改变为契机,降低组织的长期成本基础,利用“燃烧的平台”为所有利益相关者共享棱镜同意如何简化,巩固,否则自动外包和重排或就不活动。
2. 建立执行董事会一致这些选择性价比权衡前期,去政治化,并确保建立一个明确的“成本架构”为所有后续的战术决策。
3. 分配责任和权力“增长守护者”的组织来保护重要的增长和创新举措。

确保你的成本架构旨在保护经济增长和提升创新资金,问这类的问题你自己和你的领导团队:

• 怎么利用这个机会从根本上改变成本架构/我的组织结构?
• 要多长时间实现储蓄吗?我如何跟踪他们?
• 我怎么管理/优化成本转?
• 如何运行成本优化作为一个不间断的纪律吗?
• 我在哪里防锈我们的业务和促进投资?
• 我怎么证明我们的预算收入下降的时间吗?
• 削减成本的负面影响是什么?

没有人不受波动

没有一家公司是受波动或其他风险源于今天的不断转变经济、商业和操作条件。一些可能比其他人更受保护的反对,说,经济低迷。但是在数字时代,每一个公司都面临着多维商业模式的变化,价值取向的变化,利润模型、业务功能和/或客户基础。

我们的研究表明,赢家刺激创新,改变策略和冒险,而另一些则吃了保守主义和削减成本。

获胜也意味着为员工创造兴奋:风险,回报时,是令人振奋的。员工,见证和参与企业敏捷性将有更高的士气和目的感。高管承担风险和推动组织更大的领导机会。

在公共部门,赢得与任务的成功。面对不断变化的政府或预算困难,赢得证明通过任务动量和生产力。最终成功将导致预算稳定或增加投资。一个公共部门实体,成功地将是一个好地方为那些热情热心公益事业的工作。

最重要的是,赢家展览纪律和信心即使压力,当别人动摇。基于我们的经验与实践者,我们发现这种摇摆不定的发生,因为这些技能必须不断练习而不是打开困难时期(或增加)。现在是时候开始——未能为推动通过创建一个计划可能是一个严重的错误。

¹60的共有729家上市公司在美国和欧洲20年的完整的财务信息。

²42岁的543个公司20年的完整的财务信息。

³2017是去年全年的数据是可用的。研究的公司数量是30岁,12的原始42被淘汰由于收购、剥离或数据可用性。