避免这些9企业数字业务转换错误

董事会不断推动数字转换,但它可以是高管们很难知道从哪里开始。进一步,它很容易成为潜在的方向和瘫痪的选项,这让许多领导人提出这样一个问题:什么是最大的数字战略错误,我们应该避免?

“数字转换成功需要三个层次——公司治理、管理和执行,但公司犯错误在所有三个层次”

“超过80%的CEO回应我们的年度CEO调查说他们有一个数字转换程序正在使他们的企业更多的数字,”说马克Raskino尊敬的副总裁分析师,Gartner。“然而,我们最近几年的调查也表明缺乏商业模式改变渗透和其他指标,导致我们认为这些数字计划可能不是足够深企业转换。”

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数字转换成功需要在三个层面——公司治理、管理和执行,但公司犯错误在所有三个层次,将挫折转换。知道会发生这些错误可以帮助企业避免落入这些陷阱。

“超过80%的CEO回应我们的年度CEO调查说他们有一个数字转换程序正在使他们的公司更数字”

9数字业务转换错误

1. 误解了真正的数字变化的范围。有时一个企业从一开始就可能误读情况,例如,未能检查数字部队将如何改变一个行业或有不足的企业使命看,抓住产品和商业模式创新。没有一个强大的理解正在发生的事情在你的行业会导致表面或狭窄,其变化范围为数字转换。Raskino说,组织应该考虑使用数字重塑他们的行业做什么。
2. 太多的思考。经常组织关注他们想做的事情,而不是分析客户需求,在场的机会,完全竞争市场视图的例子和经验教训。Raskino说,这种类型的思考是认定数字改变只是另一种运营模式,但事实并非如此。“一个操作模型没有考虑整体市场焦点。它主要集中于效率和有效性。业务模型重点考虑市场,以及它是如何货币化。一个由外向内的视角就是最成功的数字取决于转换项目,”他说。
3. “这不是我的工作。”一些董事会把数字转换作为一个管理问题,不是角色的一部分,同时,一些高管团队成员避免这个话题,把它当作属于它的东西。这种级联分解行为阻碍真正的改变。数字业务转型必须组织的使命的一部分,在其领导人的核心。如果不是,不可能取得进展,但还是公司的转型发展。
4. 数字是未定义的。目标是模糊的。朦胧和困惑的组织愿景数字转换,因为数字没有被定义。没有相关的细节和一个连贯的计划。有抱负,酷项目的集合,有意志,但是没有特异性数字之旅真的是什么。组织必须做前期的努力来定义自己的目标,制定具体目标和指标,然后测量这些确保转换项目走上正轨。
5. 渐进主义。未定义的数字时,计划可能只是集中在改善今天,而不是把资金,系统和具体计划转换。管理人员应该问:这真的是“转型”?这个词的意义已经变得非常稀释。数字业务水平的收入和商业模式变化和产品改造。寻找结构性投资。如果它是不存在的,你很可能会真正的变换。
6. 固定的思想。一个固定的思维模式是一种约束功能。固定心态的人都不是在学习模式。组织必须学习如何开发一个成长心态建立一个创新的文化,将在数字时代的商业繁荣。成长心态拥抱的新功能可以通过智能学习,发展良好的策略和别人的输入。那些抱着这种心态看到挑战是成长的机会和发展,和他们是有弹性的,即使面对失败。
7. Overplanning。转换到数字做比计划。组织可以陷入没完没了的分析瘫痪,它减缓了转换项目。为了解决这一问题,组织各级应该制度化精益创业的思考。精益创业思维有利于实验在自上而下的规划。这个过程的目的是快速迭代建立一个创新成为一个“最小可行产品”,可以释放给客户,然后通过反馈继续发展创新。
8. 地。组织应该当心买到炒作的“下一个大事件。“组织应该关注重塑他们的行业与技术工具的集合。转换是不做下一个大事件。“瞄准未满足的需求——市场和客户的需求,我们的行业以前从未提供“Raskino说。“使用技术工具共同发明的解决方案去做之前没人能做的事情。”
9. 文化失明。文化是最大的障碍之一扩展数字转换。文化被认为是大、笨重、难以改变。属性可能是文化障碍对一些,事实上,推动者。组织应该关注重置目标和信仰文化的改变。确定公司的目的,它产量为世界人民的信仰是什么每天上班。使用黑客文化,其中一些可以实现在不到48小时,将文化从一个加速器的障碍。