首席财务官需要转变思维，为竞争差异化提供资金

从长期来看，大多数公司的回报都不会超过其资本成本，即使是在没有受到全球大流行影响的“正常”时期。现在，作为组织重新制定新冠疫情后的业务战略在美国，首席财务官们可能会惊讶地发现，确定投资优先级和资源配置的可靠方法不太可能带来长期价值。

首席财务官通常根据他们能够轻松衡量的商业案例来优先考虑融资计划。那些业务案例通常与旨在帮助组织更好地适应竞争(和其他外部因素)的计划联系在一起。但当前环境变化太大，难以有效适应。因此，在首席财务官的帮助下，企业领导人会追逐转瞬即逝的机会，随着时间的推移，这些机会无法系统性地带来价值

“如果你做竞争对手正在做的事情，你就不会获得超额利润。然而，公司却一次又一次地落入这个陷阱。”

相反，如果首席财务官投资并保护与差异化相关的成本，他们的组织从投资中实现价值的几率就会提高42%以上——这意味着在三年时间里有整整6个百分点的超额回报。

Gartner高级总监杰森•博尔特(Jason Boldt)表示:“首席财务官们不习惯采用差异化方法，尤其是现在。“从外部媒体到内部同行，每个人都鼓励他们对外部环境更加适应和响应。他们痴迷于复制竞争对手，并投资于相同的活动。”

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商业案例不等于价值

外部观点对首席财务官和企业领袖来说是熟悉和舒服的。当一位企业领袖提出推出新产品和服务，或进入新的地区以确保营收增长的理由时，首席财务官们可以很容易地在财务回报指标上打勾。

但是，仅仅因为商业领袖在倡导一项投资，竞争对手也在做同样的事情，并不一定意味着它是值得的。这样的策略可以为公司创造价值，但并不总是如此。

“首席财务官可能缺乏领域知识，无法进行辩论，也无法理解组织的差异化点。”

博尔特说:“我们发现，即使你成为了对外部环境最敏感的公司，从长远来看，这对你作为一个组织创造价值的能力也没有影响。”“这在经济上是有道理的;毕竟，如果你做你的竞争对手正在做的事情，你就不会获得超额利润。”

然而，公司却一次又一次地落入这个陷阱。例如，大流行后，通过收购危机期间贬值的资产来扩大足迹或商业活动将特别诱人。但看似廉价的并购并不能确保长期价值。

博尔特说:“现在每个人都在谈论交易热情，但每次收购的激烈竞争只会推高出价，而这种外在的关注实际上可能会在未来三到五年内破坏价值。”

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理解竞争差异化

不过，将资源配置集中在差异化上可能具有挑战性，尤其是因为这可能意味着，那些想要进行增长型投资的企业领导人会受到阻碍，因为他们似乎拥有不错的商业理由。

首席财务官可能缺乏相关领域的知识，无法进行辩论——或者无法理解组织的差异化点——即使他们了解企业的价值主张。

然而，这些知识对于首席财务官扮演资源经纪人的角色至关重要。例如，一家豪华酒店眼光敏锐的首席财务官会设法了解品牌的哪些方面能提高消费者的支付意愿，并围绕这些因素调整投资和资产基础。削减这样的开支会扼杀这种商业模式。

一些区别在于无形资产，如上面的品牌例子，或能力，如独特的知识产权和知识，超出了简单扩展现有产品或服务所需的范围。但差异化因素在有形资产中也很普遍，如专利和技术，或大型固定资产，这些资产为进入地理或产品市场设置了障碍。

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持怀疑态度的首席财务官可以使用一些常见的高层指标来证实差异化点。例子包括:

• 市场份额与定义约束的比率，即越高越好
• 定价的弹性——特别是比竞争对手收取更高价格或比竞争对手更有利可图地维持较低价格的能力
• 客户获取成本，即低于竞争对手
• 生产成本，即持续低于竞争对手