缺乏技能威胁着数字化转型

甚至在冠状病毒大流行之前，董事会就将数字/技术颠覆列为2020年的首要业务重点，其次是获得执行技术转型所需的人才。但COVID-19已将数字化举措升级为数字化任务，这给人力资源领导者带来了紧迫压力，要求他们与首席执行官、首席财务官和首席信息官合作，随着商业模式的光速变化，重新考虑技能需求。

立即下载:ag亚博广告

对这群人来说，识别和获取它不是一件容易的事情他们的组织需要的数字技能按照covid -19后的设想进行数字化转型。现在，企业必须在一个新的现实下向前推进:技术技能不再高度集中于IT;它们需要在组织功能和业务之间“大理石花纹”，并与软技能相结合，以实现转型成功。

“对于转型所需的技能，大多数公司都是‘数据盲’。”

以销售代表为例:Gartner的TalentNeuron™数据显示，Facebook、苹果、亚马逊、谷歌和微软等科技行业领导者都在寻找包括工程、数字转型、微软Azure、安全、计算机科学和技术基础设施在内的数字技能。但受影响的不只是销售代表或技术领导者;如今，数字技能几乎成为每个职位的一部分。

然而，对于转型所需的技能，以及这些技能的供应、需求、可用性和位置，大多数公司都是“数据盲”的。在最近的一项TalentNeuron调查中，53%的受访者表示，无法识别所需技能是劳动力转型的头号障碍。31%的人表示，他们无法识别市场领先技能。

了解更多:无界劳动力

数字化转型加速并传播

据估计，应对大流行的措施将数字技术的应用快进了五年。这种“大规模和快速数字化”的结果之一是大规模的技能转移。技能需求的转变已经是一个挑战，但自大流行爆发以来，超过58%的劳动力报告了技能转变。

许多领导人都没有准备好应对危机的后果。那些在数字化飞跃中已经落后的商业领袖，往往正是我们在招聘和制定未来战略以应对这种变化时所依赖的人。

如果高层领导不能解决这个难题，他们就无法部署和调整正确类型或数量的技能，以应对推动数字化转型的工作趋势、流程和组织结构的变化。

“‘数字’并不仅仅意味着‘远程’”

通常缺乏对数字化如何影响业务的批判性理解，以及如何有效地规划和部署推动业务发展所需的关键技能重新构想的商业模式．

正如一位首席执行官最近告诉我的那样:每个公司都将不得不进行数字化转型。他描述了在危机时刻投资的必要性，他说:“每个人都必须适应创造和传递价值的新方式。”这适用于客户关系、销售和服务、营销和商务、协作和再培训员工等等。

需要注意的是，数字化能力的需求是多么彻底和广泛。我们已经习惯了远程工作和远程交易，但“数字化”并不仅仅意味着“远程”。

随着企业自我改造，一些企业将专注于提高生产率、降低成本的数字化举措;其他公司将专注于现有或新的数字商务和数字收入来源。你必须计划数字发展对你的商业模式意味着什么，而不是根据现在的工作方式来制定计划。

数据显示，对数字技能的需求持续增长

2019年，Gartner TalentNeuron的数据已经显示，大量技术人员被聘用到IT行业之外。随着企业对数字技能的需求远远超出IT功能，深入到业务的其他领域，这种趋势只会加速。

你可以在下面的图中看到这一点，它显示了与人工智能、机器人过程自动化和数据科学/分析相关的技能相关的非技术公司的招聘信息数据。

在关键技能方面赶上科技公司

大流行应对措施已经推动彻底而持久的工作趋势变化，包括围绕远程和临时工作以及关键技能需求的轮班。但随着高管们重新制定数字业务战略，人才战略将需要服务于所选择的最终状态。

在新冠疫情之前准备进行数字化转型的企业正在迅速与模拟企业拉开距离，其余企业正在争先恐后地追赶。

即使非科技公司不需要员工像科技巨头那样精通数字技术，他们也需要确定员工必备的技能，并优先考虑如何获得这些技能。如果他们希望在重新构想的商业模式中释放竞争优势的价值，这一点尤其关键。

如何重新配置人才资源

无论对客户和其他外部利益相关者的价值主张是什么，每个组织都需要员工在更加数字化的环境中发挥作用——在这种环境中，决策和工作流程不断变化。

“大流行证实了许多人已经知道的事实:传统的工作方式已经过时。”

即使在2019冠状病毒病之前，人力资源领导者也将新任务的出现视为他们的最大干扰因素，并普遍表示他们难以规划未来的人才需求。大流行证实了许多人已经知道的一个事实:传统的工作方式已经过时。

人才资源日益与工作流程和组织结构脱节。而传统的人才分配方式——偶尔进行大修和调整——在当今快速变化的环境中根本不够灵活。

随着时间的推移，设计工作的方式与实际完成工作的方式发生了背离，现在这种情况发生得更快了，因此组织需要:

• 嵌入敏捷工作设计评估进入更广泛的人才管理活动。
• 将角色和项目分解为技能这样你就可以开始确定最符合技能要求的工作模式了。然后你有选择。例如，为了弥补某项特定数字技能的不足，你可以从其他部门借用，进行部门间人才交换，雇佣自由职业者或众包能力。
• 决定不同角色的命运随着环境的演变，资源的分离以适应下放的决策权。
• 考虑处于风险中的角色的选项来自人工智能和自动化:
  • 保持角色不变，但要走在曲线的前面。预测哪些变化仍然会对职位产生影响，并为如何成功应对潜在的转变准备一份战略计划。
  • 用新的或改进的能力增强现有角色，使其能够主动适应不断变化的工作环境。
  • 调整角色的大小，以适应新环境的需要。
  • 当角色存在不可避免的自动化风险时，将其删除。取消角色并不一定意味着取消人才。
  • 预测一个全新的角色来取代一个过时的现有角色。

最终，人才规划必须将资源转移到更接近最终用户的地方，使员工更容易根据不断变化的需求采取行动，并有助于防止资源被困在效率较低的项目中。

对于人力资源领导者来说，要在技能需求、组织和工作流程设计方面预测和计划这些类型的变化，他们必须远远超越人才计划执行者(最后知道的，第一个被指责的)。相反，他们必须成为数字化变革的推动者，与高管合作伙伴一起积极推动人才战略。

Scott Engler是Gartner TalentNeuron™的副总裁、CFO/CHRO顾问和布道者。斯科特与公司合作，规划劳动力的未来，以及随着人工智能、大规模技能变革和零工经济的到来，他们需要的竞争优势。他还与首席财务官和首席信息官在战略、董事会关系、人才规划、业务绩效管理、分析和领导力方面合作。