2018年7月12日
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领导文化变革
贡献:杰基怀尔斯
使文化执行,领导者必须建立到系统和流程,为业务部领导人提供支持和资源来做同样的事情。
一个全球科技公司的首席执行官感到沮丧,他的公司文化的最关键的方面就没有坚持。他反复阐明如何以及为什么这些文化可以推动业务目标,但他的领导团队仍然不是优先文化管理。
“设计系统和流程,实际所需的文化嵌入操作,使文化执行”
沮丧,首席执行官加大了赌注。他告诉他的领导团队的每个成员写一个详细的流程(例如,奖励,决策方法和管理策略)他们在他们的业务单位创建嵌入文化。“赢家”获得了一个位置一个精英委员会,制定战略文化的目标;别人被拒绝,不得不等待重新申请。
“通过采用这项新政策,CEO榜样不仅通过沟通和行为,而是通过强行嵌入文化及其优先级在他自己的领导团队,”布莱恩·克鲁普说,Gartner集团副总裁。
操作的影响
高级领导人在绝大多数的组织在我们的研究样本(83%)持续沟通文化的重要性。在较少的组织(29%),领导人一贯表现的方式与文化保持一致。很少组织(19%)做领导人一贯根据所需的文化管理的业务流程。
这种方法未能最大化对性能的影响,有助于解释为什么只有32%的人力资源领导人同意他们的组织是有效地将文化嵌入到员工的日常工作。
设置正确的流程、预算结构和政策的影响最大劳动力文化对齐所示,提供性能改进。沟通的影响也最小。
的方法有很多高级领导人和业务部领导操作基于文化,把文化生活一直到前线。
尝试一个中型非盈利研究机构的领导人所做的:他们不仅组装一个跨职能的团队,他们给团队专门的时间和金钱来完成它的工作。团队成员被告知要用5% - -10%的工作负载的文化的努力,和球队获得一个专用的代码。
阅读更多:学习的艺术文化入侵
一个多元化跨国企业经历了一个主要的转换工作,涉及一长串的新需要的文化行为。而不是抽象地谈论这些新的行为,该公司让领导人选择两个六企业级的行为来促进他们的业务单位。这些领导人然后做出具体计划如何将行为嵌入过程支持选择行为。
“抽象文化目标可以被翻译成特定的商业目标”
通过这种方法,抽象的文化目标“协作”和“富有远见的领导”转化为一个特定的和令人信服的商业目标”设计和实现一种简单的购买创新过程。”
通过这种方式,你不只是崇拜对象所需的文化,实际上你设计系统和流程中嵌入操作所需的文化,使文化表演。
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