动员组织中的每个函数数字化

数字成熟在2018年达到了临界点作为数字计划上升到顶部的首席执行官将其数字议程和组织能力。每一个组织功能受到破坏,但Gartner市场见解来自研究和咨询显示许多组织正在寻找方法来调整或改造他们的活动作出反应——在必要的速度。

“67%的商界领袖说,他们的公司将不再有竞争力,如果不能更多的数字在2020年”

所有人都在关注的机遇和竞争风险未能跟上。Gartner调查显示数字化是一个高优先级的私人和公共部门组织,在许多情况下是一个不屈不挠的命令,使商业模式改变不可避免:

• 87%的高级商业领袖说,数字化是公司优先考虑的事情
• 67%的商界领袖说,他们的公司将不再有竞争力,如果它不能更在2020年数字
• 66%的首席执行官认为他们的公司改变其商业模式在未来三年
• 49%的首席信息官报告商业模式已经开始改变
• 62%的首席执行官表示,他们有一个管理计划或正在使他们的业务更数字转换程序
• 41%的ceo,空前高涨,看他们的公司作为一个创新的先锋

Gartner市场见解也显示每个组织函数可以而且应该从事定位企业实现其数字的野心。

许多组织斗争与数字转换

赌注很高,但组织经常变换。特别是数字化常常未能提供期望的结果,揭示了企业的弱点:

• 三分之二的组织转换是不成功的
• 72%的策略师说,他们公司的数字努力失踪的收入预期
• 67%的公司未达到预期的利润增长数字计划
• 只有20%的企业战略家清楚商业模式如何改变将使他们的公司能够获胜
• 只有18%的研究与开发(R&D)领导人信任他们目前使用的模型来评估转换项目
• 研发投资的投资已经下降- 23%在2013年到2017年之间
• 70%的员工说他们缺乏掌握所需的技能来完成他们的工作

这一切都始于商业模式的变化

为什么公司看到了期望和结果之间的差异在数字业务?Gartner的研究表明,一个公司的能力来获得战略清晰的商业模式转型之路的成功至关重要。

一些组织认为数字业务为契机,彻底改造自己和他们的商业模式。其他企业及其功能想要利用技术来优化和扩大现有业务。

任何一个组织的程度的数字野心,大多数公司的战略家们往往为了安全起见,支持增量投资。但在一些公司,战略家是大胆的。他们测试全新的商业模式,同时想办法减少相关的风险。这些进步战略家采取具体步骤来确定未来的差异和整个组织参与更好,更快的方式澄清他们的商业模式转型之路。

“每个功能领导作用在翻译数字野心到商业上的成功”

在每天的战略规划,企业决策者必须确保组织在企业使命是一致的。这清晰的方向对数字计划的绝对是至关重要的。没有它,组织功能不能优先考虑自己的转换。

明确组织文化和评估能力

正如企业战略家们需要采取一种新的范式数字商业模式,所有组织功能需要重新评估他们的运作方式在全组织范围内的干扰变化的利益相关者的关系,文化和能力。

新兴技术在高需求,现有的技能发展和到期。员工担心他们的技能变得无关紧要:好upskilling是他们最关心的问题。战略人力资源规划和人才管理和reskilling计划已经前内心的人力资源和其他功能的领导人。但是在宏观层面,有近乎普遍的需求数字灵巧——一套信念、心态和行为,帮助员工从数字计划提供更快和更有价值的成果。

就像数字技术已经完全的范围内所有组织领导人,digital-ready人才的问题。

但也破坏品种文化的紧张关系——企业的数字野心与长期冲突操作目标,创造竞争重点,员工不知道如何平衡。特别是没有战略清晰,员工不确定是否应该专注于速度和质量,效率和创新。紧张的员工感觉越多,压力更大,他们的表现就越差。

在进步的公司,商业领袖工作主动表面这些紧张关系,承认艰难的权衡,并帮助领导人集和清晰的优先事项。结果是更有效culture-informed判断员工和更好的性能。

客户中心性在最前列

数字化也以变革的客户需求的变化,加剧的今天的活跃的全球经济状况。在这种环境下,每一个功能的领袖都有作用在翻译数字的野心在商业上的成功。

领先的供应链组织,例如,嵌入到他们的DNA,以促进敏捷性和响应性数字供应链采取行动。

在销售和服务方面,各国领导人正越来越多地关注定位员工更有效的和富有成效的他们面临的新范式。

“营销组织已经开发出一种更灵活的工作风格保持品牌竞争力”

在B2B销售代表面临买家花更多的时间研究在数字频道和交换信息买家群体比直接与销售代表进步的销售领导者位置代表为买家群体在这个复杂的购买过程通过“买家支持”的方法。

主动服务领导人已将注意力转向改善他们代表的经验在工作——反过来,利益客户——而不是简单地武装服务代表与越来越多的工具直接改善服务。

高性能的营销组织发达更敏捷的工作风格在市场快速变化中保持自己的品牌竞争力。他们的领导人是建立一个多样化,适应范围的团队能力,分配人员和资源的基础上,需要做的工作,不管资源聚集在一起的组织结构。

推动数字化——或者至少不要拖

数字时代也要求消费者和组织是安全的。在大多数组织中,CIO仍然负责网络安全,但信息和技术(I&T)顶级公司更有可能报告他们的董事会最终负责网络安全。cio需要教育他们的董事会和管理层如何思考和网络安全风险的承担更多的责任。

这个新的操作的现实关联的多个利益相关者和职责描述了在所有的企业功能,挑战他们满足他们的核心职责和管理新的风险数字业务的速度发展的商业模式改变的价值定位,客户群,盈利模式和/或业务功能。

进步采购部门业务合作伙伴提供确定性的感觉,减少他们的焦虑、不确定性,愤怒在采购,从而减轻这种压力迫使采购做出错误和昂贵的权衡可以加快购买速度。

在功能管理是一个关键的责任——从风险和审计金融和法律和合规——领导人发现有效的方法注入他们的专长和护栏的商业战略和操作即使决策是高度分布的。