2018年5月11日,
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同伴反馈能提高员工绩效
贡献:杰基怀尔斯
员工绩效改善当组织培养的文化对等反馈和捕捉员工增加价值给别人是如何工作的。
瑟瑞娜10直接报告评估,她发现很难。她的团队更快的项目周期和人最能适应速度——员工她最值和想要激励——不得分在公司的评级为具体的工作目标和行为。小威的问题是常见的在当今复杂的商业环境中,要求在员工发展迅速,员工彼此增加价值的工作。
一些组织完全可以考虑取消绩效评级今天的改变工作场所,但这可能会损害员工绩效。相反,公司可以在三个方面:加强绩效管理提供持续的、不是情景,绩效反馈;使绩效考核前瞻性,而不是保守的;,包括同行,而不仅仅是经理,反馈在评估性能。
“高质量的同行输入已经成为有效的绩效反馈”的重要组成部分
这三个策略,Gartner的研究表明同伴反馈有特别强烈的影响,提高员工绩效,高达14%。
”随着工作越来越相互依赖和经理直接可见性较低的日常团队,高质量的同行输入已经成为必不可少的一部分有效的绩效反馈,”杰西卡说骑士,Gartner研究主管。
评估网络的关系
改善同伴反馈的质量和准确性,经理应该识别来源的反馈基础上的知识员工的工作,而不是员工的正式关系。可能这些同行360度反馈的来源包括:
- 推动者谁有相同的角色/作为员工的技能和工作在同一个项目的员工吗
- 教练谁有类似的角色/技能的员工但工作在不同的项目
- 合作者谁作出不同的贡献相同的项目员工吗
- 导师谁有不同的角色/员工的技能和工作在不同的项目
一个全球专业服务公司要求员工认识到他们成功的贡献的同事已经通过一个系统,而不是评价他们的认知行为。例如,10点,一个员工可能1点分配给同行提供鼓励在一个具有挑战性的项目,但4点的同事介绍了一个基于他们对业务的理解固体的前景。
“重要的是为开放和诚实的对话”定下了基调
材料科学公司要求员工同行排名根据他们的贡献和有效性的影响,以及同行的行为是否符合企业价值做出贡献。员工来证明他们的排名作定性评价。例如,一个同伴可能得到1简化现有的流程或削减成本,但3开拓一种新方法来解决战略挑战。
促进文化的反馈
守则有一个有效的点对点的反馈程序,确保完整性。员工不应该评论同行他们不知道足够的评估,应该只专注于自己的(不是二手)同行的经验,不应该关注个人特质不相关的工作,不应该与同事分享他们的评论。
有效地评估同行,员工应该:
- 保持客观和描述行为对团队的影响,项目或组织。
- 要尽可能具体行动和行为显示的对等。
- 建议方法对等可以改善开发区或建立在一种力量。
- 提供积极的反馈和发展的反馈。
- 突出特征或任务他们看到作为一个同行,经理可能不会暴露。
员工提供反馈最初可能不舒服,尤其是对那些高级组织中。是很重要的开放和诚实的谈话定下了基调,甚至培训员工提供高质量的反馈。全球食品公司清楚地设定目标同行评审的一般和具体的指导方针,向上的评论。它敦促员工专注于已经工作,不仅需要改善,给具体的例子,关注未来不是过去,避免被评判。
最终目标是所有帧的观察以建设性的方式,帮助吸引他人,鼓励网络同行一起听对方的想法和解决问题的方式推动持续的性能改进。
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