优先考虑数字业务计划，以加速未来发展

2020年的事件促使许多组织以前所未有的速度推进数字化计划。数字业务的加速意味着要做出选择，哪些举措可以继续推进，哪些举措可以放缓。

高德纳公司高级内容营销经理凯西·帕内塔接受采访挂LeHong，副总裁和高德纳研究员，讨论框架数字化业务加速以及如何使用这五种途径来优先考虑你的数字计划，以获得更好的结果。

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我们从最基本的开始。你能解释一下加速数字化的总体概念吗?为什么它现在如此重要?

也许最好的思考方式是我们实际上经历了什么，我们很多人称之为封锁。我的意思是，我们数字化发展的速度是不可思议的。我曾与在两周内建立电子商务的企业进行过交谈，这是不可思议的。我们从未见过这样的速度和加速度。所以我们从一个极快的数字加速度的基点开始。Gartner最近对董事会进行了调查，基本上69%的董事会表示，他们打算加快数字化业务的发展。

所以这个概念数字化业务加速他说:“我能保持这种势头吗?我能保持同样的速度和紧迫感吗?在封锁期间，数字技术帮助了我，从使事物变得虚拟，到降低成本和接触客户。现在消费者已经习惯了这些东西。我能继续下去吗?”

高德纳公司创建了一个框架，帮助客户思考加速数字化的概念。你能解释一下吗?

该框架由两部分组成。第一个是让组织加快速度。例如，资金可能会非常缓慢，有很多审批要通过。或者我们的决策过程非常缓慢。那么，组织如何简化流程，消除这些拖累，从而更快地做出决策并采取行动呢?我们能放大或者我们所说的对事物施加力乘数吗?我们是否可以改变更多的基于敏捷的思维，不仅在IT内部，而且在我们的其他业务中，这样我们就可以加速。

重新分配资源也是必要的，如果我们想要专注于速度，我们必须专注于某些计划，因为我们不可能做所有事情。组织必须愿意投入资源，比如人力、时间或合作伙伴等等，并把它们投入到需要加速的领域。例如，从升级某种技术系统中抽出资源，将其用于面向客户的数字交互。这将是重定向资源的一个很好的例子。

“我们调查了一些企业，其中一些企业回答说，他们最近与客户的互动实际上100%都是数字化的，他们已经这样做了。”

为速度做准备与其说是一种方法或过程。这实际上是一种心态，我们称之为重新思考价值。组织和领导团队必须考虑他们交付价值的方式，或者未来客户眼中的价值是什么。

框架的第二部分是直接方向。如果你要加速，如果你设定了速度，你应该朝哪个方向走?我们用高速公路上不同车道的汽车作类比。想象一下，把数字投资划分为高速公路上的五条车道，每条车道都有一个特定的目的。

让我们讨论一下第一条车道——快车道。你提到了在家工作，那么还有哪些其他的主动行动可以在这条路上实现呢?

你想以闪电般的速度审视你在封锁期间所做的一切。我们之所以称之为快车道是因为你的领导已经批准了资金，对吧?你们的领导已经说过，使用数字技术接触所有客户是可以的。你想要利用这些资金，领导层的认可，当然还有对技术的投资，并把他们带到终点线。

稳定他们。正如你提到的，在家工作或混合工作就是一个很好的例子:在家工作、混合工作和在办公室工作的比例是多少?第二个例子是封锁期间客户交互的性质。我们调查了一些企业，其中一些企业回答说，他们最近与客户的互动实际上100%都是数字化的，他们已经这样做了。

再说一次，这是封锁版。在新常态下会是什么样子?可能不会是100%，但你可以求出它是多少，然后稳定它。这是另一个快速发展的例子。

第二条车道被称为生长车道。那么，在这个领域，数字领导者应该采取什么样的行动呢?

增长通道是给那些可能更有进取心的企业的。他们希望在大流行方面超越其他国家。他们想要利用因为大流行而存在的机会，简单的例子，因为客户需求开始改变。路边取车的例子，也许会变得非常重要，也许免下车也会变得非常重要。也许消费者实际上并不像他们那样想去餐馆。

一些人称之为“云厨房”的概念越来越受欢迎，这是一种真正的共享厨房，你在那里做饭，但你实际上没有顾客进来坐下。或者如果你在公共部门工作，通过进入办公室来更新驾照的概念已经不存在了，我们可以通过远程操作来获得更多的数量，更高的效率。这些都是我们称之为增长通道的例子。

“一个非常积极的公司，想要利用数字化的优势，真的可以跨越。”

所以这不仅仅是客户需求的变化。我认为这是更明显的事情。我们还看到，我们的监管开始发生变化。例如，在英国，土地注册处现在正在接受电子签名。所以房地产市场上积极进取的公司可以利用这一点，“嘿，现在我们允许电子签名，所以我们可以让买房的过程更顺利，更快。”

世界各地的一些股票市场已经取消了对实物股票交易的监管，为许多不同种类的事物打开了大门。我们的一些客户同意他们的买家，他们恰好是政府，他们不是来检查正在建造的东西，实际上是在视觉上看它，他们第一次通过视频来做这件事。

这些法规的变化或过去存在的阻碍数字化的障碍已经被移除。一个非常积极的公司，想要利用数字技术，真的可以跨越。这些就是我们在增长通道中分类的例子。

在这种环境下，你如何为一项有风险的投资提出商业理由?

这就是为什么我用“侵略性”这个词。这与你的董事会、投资者、首席财务官对未来增长的看法有很大关系。许多积极进取的公司都有这些储备来进行这些跨越式行动。因此，对于那些拥有现金或储备的组织来说，商业案例是相当简单的。我认为这是最好的情况。

如果你的现金储备相当有限，或者你在融资方面遇到了很多问题，这实际上会成为一个很大的问题。为了延续势头，我们鼓励更多的投资组合式思维。

例如，也许你80%，90%，甚至95%的投资都在快车道或固定车道上，但你可以对冲一下，可能在增长车道上也有一点。因此，投资组合的相对思维让那些很难找到资金和资源来追求增长的公司有机会进入这扇门。

你如何确定什么计划对你的组织是最好的?似乎会有很多不同的选择和机会。

我想说的第一件事，通常在所有情况下的第一件事，是跟踪客户，真正的客户会去哪里?对于积极进取的公司来说，这可能意味着在客户想要或知道想要到达那里之前就已经到达了。

坦白地说，第二件事，我知道我这么说听起来有点轻率，但是机会主义地说，想想并购。想想其他公司或竞争对手的情况，甚至是金融科技，你知道，其中一些初创公司，对每个人来说都是一个艰难的环境。他们的经济状况当然很糟糕。所以机会来了，合并，收购，融合，任何你想用的语言。

因为机会是没有定义的，因为你不知道提前，我们建议保留一些能力或资本来做这些事情。

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第三条车道是修理车道。这似乎与现在的企业非常相关。你能解释一下谁应该考虑这些类型的投资和计划吗?

许多处于大流行恢复的不同阶段的组织都在像一个企业一样思考，“我们只是没有正确地为这个新世界建立起来。”例如，成本结构可能过高，而有助于降低成本的自动化和自助工具等数字工具可能不存在。这就是“修理车道”开始发挥作用的地方。

但同样有趣的是，与之相反的是，我们有一些企业实际上正在经历与运营或销售大幅减少相反的情况。他们看到了数量和增长的增长。一个非常简单的例子是数字商务业务部门，或者医疗保健的某些部分。他们的销量一路飙升，而且很可能会继续走这条路。所以修理车道是双向的。你太大了吗?你还不够大吗?你能放大或缩小吗?

第四车道是慢车道。什么样的主动性属于慢车道?

首先，为什么会有慢车道?慢车道的存在是因为为了走得快，我们的客户常常不得不放慢一些事情的速度。慢车道是关于查看你在大流行之前就在做的数字项目清单，当然是通过大流行本身，并确定资源。对于那些不应该被扼杀的计划，考虑与他们一起踩水，这意味着让他们继续下去，但在最低水平上，以便资源可以重新定向到其他事情上。

例如，也许您正在考虑ERP升级之类的东西，在ERP升级之上，您有所有这些想要追求的铃声和口哨。通过将ERP升级放在慢车道上，也许您确实进行了升级，但您推迟了钟声和哨子。

我不是说你要阻止他们。你要做的是衡量它们，以便它们在更长的一段时间内得到实施，因为它们不像与客户合作的数字计划(如创建客户门户、移动应用程序或面向客户的东西)那么重要。

你提到了完全停止和杀戮，这不是在慢车道上的想法，而是在最后车道——出口车道上的想法。你在这个领域看到了什么样的举措?

这就是对出口通道的正确理解。你会扼杀一些项目。你可能会取消的第一类项目是那些大流行前做的高风险赌注。也许你打算带着某种新的数字产品进入一个新的邻近行业，但由于大流行，你把它搁置了。

然后，当你走出大流行时，你会看到市场还没有准备好吸收新的数字产品或服务。所以你实际上停止了它，把那些你现在取消的资源，把那些人，那些资金和时间转移到其他项目上。

你是否发现高管们真的很难找到可以退出的领域?

绝对的。我认为，作为领导者，我们所有人都会沉迷于自己喜欢的项目，所以这就变得非常复杂。为了能够进行整个投资组合类型的练习，您必须考虑更大的图景。如果你去问中层管理人员，他们当然会说我们不能终止这个项目。为了公司的利益，或者更具体地说，为了客户或市民的利益，你必须提高一个档次，并从这个角度来看待它。

那些想要拥抱数字加速，但目前可能无力投资新项目的公司呢?

对于这些组织，有两个选择。第一，当然，他们什么都做不了。换句话说，走得非常非常慢。这样做的危险在于，他们会让客户感到不安。他们与市场需求不一致，在私营部门的情况下，这意味着竞争对他们来说会变得更加艰难，糟糕的事情会发生。

第二件事是在其他地方寻找资金。我们有一些公司，可能他们的文化，甚至他们实际投资的方式都不支持数字化，但通过创建一个独立的团队——在某些情况下，实际上是一个独立的法律实体——让你可以做两件事:

• 控制风险只对这个独立的小实体
• 允许独立的实体向前移动不受文化或融资方式的阻碍，或者其他任何阻碍数字发展的因素，他们可以自己发展

在那之后，这个组织能做的就是看看这个独立的实体，然后说，是的，这里有一些东西我们可以在我们的组织内做。或者你甚至可以将整个组织重新纳入到这个组织中，然后启动“遗产组织”。

对于一家并不涉足数字化的公司来说，这些都是相当极端的数字化方式，但坦率地说，这必须是极端的。我不需要更多地指出封锁，这是一个极端的情况，让很多公司开工。

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你最后还有什么想法想和大家分享吗?

还记得封锁期间发生的加速度吗。我们的一些客户甚至称封锁为蜜月期，因为这是有史以来第一次，项目和倡议在几天内(如果不是一两个星期的话)完成，因为领导团队是一致的。每个人都知道他们必须这么做，因为资金就在那里，而且历史上没有任何时候我们有过如此简单的数字技术。所以请记住这一点，并尝试将其中一些应用到近期的未来，这样你就可以真正加速。这就是你想要捕捉的那种速度和紧迫性。