重置您的业务策略在COVID-19复苏

我们都改变了我们运营的方式在COVID-19危机。一些被迫改变我们;在危机中其他代表创新的高度。有重置的劳动力和工作本身,雇主/雇员关系的重置,重置的商业生态系统。对大多数人来说,大流行的业务影响是负面的;对一些人来说,积极的。

了解更多:下载流行后商业计划的框架

大流行可能将你的策略一笔勾销(或至少感觉这样),但你也获得了宝贵的经验。现在是时候召集你的管理团队和使用这些教训重新配置你的业务和操作模型的新现实。

从这里开始,每个企业将自己的道路。同一企业的不同部位可能偏离。一些可以减少或退休的特定活动。其他人可以重新调节或重塑自我。更多的可以回到他们的发明者基线。

当我们从响应转向复苏,高层领导的关键是使战略决策,将导致新一轮的未来状态,但是不确定的前景似乎也无能为力。

反应,恢复更新

Gartner认为的大流行应对三个阶段。每个阶段的持续时间将随着国家的不同而不同,行业和企业,甚至由业务单位,产品或服务。定义阶段主要是通过在每个阶段发生了什么:

回应

立即行动集中在让人们安全、基本业务功能的操作。这个相对较短的时期,高努力和潜在的混乱的活动。主要活动:

• 临时修复止血。

恢复

更多的组织/协调努力稳定操作。媒介持续时间。主要活动:

• 创建一个计划来恢复一个可伸缩的状态。
• 识别能力需要加强,重构,重启,重新雇用,rebudget,补给。

更新

长期战略,持久的执行整个组织。主要活动:

• 学习新进行操作流程和工作流,可重复的、可伸缩的方式。
• 利用前阶段的经验教训和紧急模式合并在一个新的基础和前进的方向。

如何领导更新阶段

为什么不阶段顺序?这个问题时,我经常问分享这重置框架。特别是,我问道:“如何更新阶段重叠的反应?”

这是一个重要的问题,答案突出故意的重要性导致组织一个可信的和可持续的未来。

在高度破坏性的时期,可以考虑更新当你应对分类响应和恢复。事实上,如果你是一个行政领导者,不仅仅是可能的——这是至关重要的。

我看到这种心态在进步的领导人从最早的危机的时刻。冠状病毒爆发的时候成为了COVID-19大流行,我已经与一些公司董事谈论如何重新定义他们组织的期货。这些高管不喜欢破坏;他们知道他们必须抓住这一天,寻找更好的方法来操作和重新定义他们的目标。

Gartner的一系列研究,包括我们CIO 2020议程表明随着时间的推移,这种敏捷决策和策略的设置导致过高的性能,建立了一个领先于竞争,维持长期在最初的破坏。在这些空前的时期,有这种类型的支付灵巧的执行委员会。

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建立弹性

还灵巧重置构建组织的弹性。当你清除你的业务和操作模型的弱点,你更好地天气下的干扰。

这是特别重要的。

在缺乏疫苗或治愈COVID-19,任何商业活动很容易反弹紧随其后的是新一轮的反应,恢复,更新,所以当务之急是迅速吸收经验教训,建立可持续的变化到业务和操作模型。

但首先,您需要确定确切位置以及危机拉伸和破碎的现有模型,风险和机遇在哪里。

合并和功能的高级领导人在情景规划协议可以用来识别重要的不确定性和评估他们的未来企业的重要性。

鉴于高干扰环境,创建一个最小可行的策略,并使用自适应迭代策略工具和技术作为新常态。使战略规划持续活动所以它可以快速响应业务环境的不可避免的变化。

重置一个可持续发展的未来

就像我说的,在更新阶段,明智的领导人借此机会重置或重建他们的商业模式和运营的新现实。

Gartner概述了似是而非的流行后重新调节通路,重塑,回报,减少和退休——尽管其中许多途径不直接。

对一些人来说,大流行强调业务和操作模型的破坏。永久组织最终会降低这些活动或退休。这可能包括一些业务功能转移到生态系统(例如,SaaS)或完全消除产品或服务。在某些情况下,退休是姗姗来迟。

有些组织可能通过重塑自己长期的重置。可能的例子是制造商,生产设施转向创造新产品套件,或者零售商发现新方法和新生态系统,达到客户不能访问他们的物理位置。

其他人可以重塑自我专注于他们的能力。认为政府服务中心被迫提供远程服务。他们可以退休的一些物理中心而不是把注意力集中于新发现的数字能力。但其他人,比如数字化部分的一个组织,可能会永久重新调节。

你可能是一个企业电视台重新安置到基线,但不会直线路径。不易坏的消费品生产商是一个很好的例子。他们起初经历了需求的飙升,但可以很容易地看到需求下沉的危机而过度放牧纠正。但这阶段也会通过,返回需求向大流行前的水平。

你的未来将会是怎样的?这场危机创造了一个机会来重置你的一些目标和野心;是时候问:“我们从危机中恢复过来,我们想要有所不同,如果是这样,如何?”

克里斯·霍华德Gartner首席研究和领导高级内容在Gartner领导董事会,他经常与和建议首席执行官,董事会成员和其他高管在世界上最大的企业。