首席财务官的数字投资指南

大流行加快数字化转型随着组织从根本上改变其业务模型或产品和服务，并优化现有活动。首席财务官们面临着为数字化战略确定优先级和资金的压力，但许多基础计划都是迭代的、不确定的，而且往往被传统的基于项目的融资模式低估。考虑到这一点，您可能需要从IT同行那里吸取教训并进行转换以产品为基础视图。

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“重要的是，首席财务官要清楚地了解数字战略以及它将如何影响业务。Randeep Rathindran他是Gartner研究副总裁。“但是，了解数字战略将如何影响他们的组织，并不等同于了解如何以最大限度地提高成功几率的方式为数字计划提供资金。”

为什么首席财务官可能需要将数字计划作为产品来评估

从历史上看，IT交付是通过项目执行的，项目由一个详细的、精心计划的方法定义，旨在实现一个或多个期望的利益或结果。例如，实现的目标企业资源规划(ERP)项目是为了降低成本，确保更快地将货物交付给客户。然而，从这样大规模的计划中实现可量化的价值往往需要一段时间。

在数字业务中，等待几个月的项目交付里程碑可能意味着赢得客户的心和失去市场份额给竞争对手的区别。

相比之下，以产品为中心的交付，授权产品团队以增量方式探索和交付结果——就像软件工程师通过发布软件更新所做的那样。这使得团队可以根据市场的新情况、客户的偏好或优先级更快地进行调整。

对于您和您的团队来说，关键的区别在于，以产品为中心的交付是在持续的基础上得到资助的，并且是由正在交付的增量价值的战略重要性所证明的。

为什么资本支出可能是看待数字项目的错误方式

在过去，数字投资带来了大量的前期成本，这些成本在投资的生命周期内被资本化和摊销。因此，将投资回报率模型作为长期资本支出(capex)计划进行评估和资助是有道理的。

但是随着IT自身的发展敏捷交付，利用技术，例如云和SaaS的使用增加在美国，通过运营支出(opex)的视角来判断这些计划是产品，而不是“大爆炸”的资本支出项目，通常更合适。

一些计划，例如一个大型的、复杂的、企业范围的ERP实现，可能需要结合产品(增量交付)和项目(监督)的元素。

拉辛德兰表示:“首席财务官们需要更加适应数字项目固有的不确定性和迭代性。“实际上，这意味着改变他们现有的资金、业务案例和价值衡量流程。”

应用基于产品的观点来资助数字项目

在产品融资模式中，“产品”被广泛地定义为针对特定客户群的能力、服务、平台或商品。这个客户可以是内部的，也可以是外部的。

在这种情况下，组织可能会将提高员工生产力定义为一个具有潜在产品线的产品类别，例如开发按需培训平台或培养导师网络。

拉辛德兰说:“首席财务官可以根据组织的数字化优先级为产品分配资金池，并尽可能将资金分配的具体细节留给产品线经理。”“这些资金池可以按月或季度的运行率提供资金，如果表现不佳，可以进行调整或终止。”

这种为数字计划提供资金的方法可以帮助财务团队保持对数字计划支出的定期监督和控制，而不会让您陷入如此繁重的过程中，以至于小型的、迭代的计划难以起步。

此外，它使您能够根据组织的战略数字优先级确定适当的资金优先级，而不必陷入试图构建庞大的整体技术解决方案的陷阱。

通过给予产品线更多的资金控制，前线人员有更大的空间来交付快速、敏捷的项目，以响应当时的业务需求，然后扩大显示出最有希望的计划。

当融资模式不一致时，会有什么危险呢

许多首席财务官担心，如果他们以一种更迭代的方式评估数字投资，他们将失去对资金的控制，以及对组织是否真正创造价值和满足业务需求的可见性。

但是，如果您继续应用传统的基于资本支出的观点来评估数字计划，虽然您可能能够报告某些投资的更清晰的ROI，但它将减缓组织响应和交付业务价值的能力，并破坏其竞争地位。