2018年12月12日
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2019年Gartner 3优先级人力资源高层领导人
贡献:杰基怀尔斯
人力资源领导人在2019年将重点建设关键技能,加强领导板凳和改善员工的经验。
业务增长将在2019年前企业级业务目标,提高卓越运营和执行业务转型,根据2019年人力资源领导人应对Gartner的未来人力资源调查。人力资源领导人寻求支持这些企业野心,调查显示2019年的前三个关键措施是:
- 建立组织的关键技能和能力
- 加强当前和未来领导力的长椅上
- 提高员工的经验
“Gartner调查了843名人力资源领导人在全球范围内,在企业业务部和子功能水平,显然这三个计划成为人力资源的优先考虑,”利亚Johnson说,副总统顾问,Gartner。
人力资源面临全球劳动力的趋势
这些优先事项首席人力资源官(CHROs)和其他人力资源领导人之际,从四个关键全球趋势的阻力:
- 炎热的劳动力市场。全球失业率继续下降,市场尤其激烈的关键角色,其中许多有关数字的能力。根据Gartner TalentNeuronTM, 47%的标准普尔100指数2017年招聘信息同样的37个角色,和90%的标准普尔100指数成份股公司招募那些相同的角色。战略人力资源规划是承担新的紧迫性的肤色劳动力变化和不同的技能出现,进化和到期。
- 数字混乱。首席执行官们追求数字计划捕捉机会和避免被“亚马逊”。Gartner数字企业2020年的调查,67%的商界领袖同意,如果公司没有变得更数字化,到2020年,它将不再是竞争力。人力资源是在极端的压力下领先数字转换他们的公司。
- 社会和政治变革。为业务增长,需要有生产力的劳动力。如结构和社会挑战工资不平等和# MeToo运动直接影响员工的保留与士气和重塑高管的雇佣合同。
- 下降的自由努力。员工敬业度已经很低。今天的大部分劳动力不安分的和自由的,很少有公司可以要求高水平的可自由支配的努力或意图保持在他们的雇员。
应对这些趋势和支持公司业务的野心,人力资源战略需要重点改进的关键手段。
连接器开发经理
调查显示,构建关键的技能和能力是一个优先级人力资源领导人总体的66%和85%的学习和发展首脑(时代)。无效的经理今天最大的问题。百分之四十八的人力资源领导人说,他们的组织的管理者不是有效地开发员工。一个脑袋的人才管理描述的挑战:“我们经历更多的变化在过去的几年里比我们之前,我们比以往任何时候都更需要我们的经理能够在复杂的环境中处理歧义。”
”重点发展“连接器”经理——那些连接正确的人在正确的时间和资源”
经理发展,以及时代的解决方案和在职学习,将是关键。开发更有效的管理者的一个重要方式是识别类型的经理目前在组织和重点发展“连接器”经理——那些连接正确的人在正确的时间和资源。连接器的经理性能出色的教练,三重下属的可能性会高的表演者。
需求驱动的继任管理
构建领导长椅上优先考虑人力资源领导人总体的60%和78%的人才管理领导人。问题是高潜力的员工,继任管理和领导力发展——目前落后。组织整体人力资源领导人中,47%的人说他们的努力开发有效的领导人,45%报道他们的领导长椅上缺乏多样性,45%的人说他们的继任管理过程不产生在正确的时间正确的领导人。2018年,平均每个领导研发支出为419美元——这一数字组织预计2019年增加的44%。
“组织预计超过40%的领导角色在五年内明显不同”
传统上,继任计划评估当前的角色和领导供应缺口。通过转向需求计划,组织可以评估领导需求,使组织实现战略目标,不仅填补未来空缺在当前角色。这种方法更适合固有的飞速发展的商业环境在今天的数字转换策略。大多数组织预计超过40%的领导角色将在五年内显著不同。通过使用需求规划,人力资源可以两面下注在一个不断变化的景观和生成两次领导长椅上强度的影响。
员工的经验
百分之五十一的人力资源领导人和62%的多样性和包容性首脑表示,这是一个优先级来改善员工的经验。这将需要人力资源解决文化的关键要素,员工价值主张和员工参与。今天的问题是,工作经验不匹配个人的经验在工作场所之外。“员工想要朝九晚五的样子5 - 9,”说布莱恩克鲁普,Gartner集团副总裁。”和员工5 - 9生活充满无缝,轻松体验,主要由数字技术使。”
“支持员工价值,不仅仅是他们需要什么,员工绩效增加20%”
只有29%的员工认为“人力资源真正明白像我这样的人需要和想要的东西。人力资源领导人”的调查,40%的人承认,他们的组织努力使员工价值主张在员工的日常工作。解决方案的关键是关注人力资源的变化从问员工想要的(或更糟的是,假设他们想要的东西)听他们需要确定他们真正的价值。支持员工的价值,不仅仅是他们需要什么,员工绩效增加20%。
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团队合作需要在人力资源功能
毫不奇怪,个人人力资源领导人倾向于优先计划与他们的子功能——无论是人才多样性和夹杂物或分析,但调查显示这些三大计划在2019年在人力资源的角色是至关重要的。这就产生了重大人力资源领导人之间跨职能合作的机会。例如,一位主管人才分析重视推动数字业务转换的组织可能不知道其他人力资源领导人也在做着同样的事情。对齐和利用这些重要的关键举措,人力资源领导人必须工作在他们的功能,利用广泛的人力资源资源和人员。
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