优化您的财务仪表盘使用指标驱动性能

麻烦,笨拙的管理报告已成为司空见惯的。每月操作更新一些公司可能超过200页。这是任何观众,太长金融领导人必须纠正这一状况,认识到更多信息不等于好信息。

关键是要确保财务仪表盘可以作为管理工具,跟踪所有真正相关金融kpi,允许财务目标,如现金管理和成本优化得以实现,并确保组织及其业务单元和功能满足或超越他们的财务目标。

了解更多:Gartner首席财务官和财务会议

Gartner董事、顾问杰克邓恩与客户坐下来讨论cfo如何改进他们的财务仪表盘提供更有意义的见解,商界领袖和改善绩效管理。

本文回顾转录要点,编辑简洁和清晰。

财务仪表盘和绩效管理

Gartner的研究显示,首席财务官报告最高的投资回报率(ROI)绩效管理活动的关注减少拖累组织决策达成共识——减少的障碍(例如,不让讨论数据完整性)。

组织阻力是领导和操作之间的偏差的结果对业务性能的驱动程序。

首席财务官的问题是如何解决组织的阻力。财务仪表盘不提供良方;没有单一的关键性能指标或指标,将消除阻力性能。但首席财务官可以改善结果通过确定审查当前指标和识别哪些应用。

区分在你的财务指标和kpi仪表板

指标被定义为方法来跟踪特定的业务流程。事情非常具体的日常操作(即等业务。更新速度、合同、客户交互,使用的供应商数量等)非常有形和绑定到特定于业务活动。指标可以明显的业务,比如客户的数量和市场渗透率,但也可以不那么显而易见的事情,如天然气价格或法规,或任何类型的可量化的测量,可以绑定到业务流程。

kpi,另一方面,都是标准的,但并不是所有的指标都是kpi。kpi是高层过程与直接影响公司价值或目标。所以,如果一个组织的目标是股东价值之一,类似的合同更新率就有点难以推断为股东价值,而类似“营业利润率”更容易与股东价值。

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仪表盘上你的财务指标需要满足智能标准

指标是非常依赖于组织——这是一个过程驱动的行动。没有一个通用的列表10度量每个公司都应该使用或查看。

度量标准需要满足智能标准。智能代表具体的、可衡量的、可实现的可操作的,相关的和及时的。公司应该考虑他们的指标会议是否聪明的标准。

Value-map你的商业模式

当你开始value-map商业模式,认为高层次的目标,这可能是股东价值、客户盈利能力或成本优化。记住你试图优化。接下来,考虑什么样的措施有直接和比例对这些目标的影响;这些是你的kpi。

更细粒度的,业务部水平,增加回头客,销量,提高产品感知价值,价格实现和吸引正确的类型的客户被认为是标准。

收入增长指标级联

开始开发过程指标,组织级联应该范围指标。指标可以分解到业务部门,地区,销售渠道,层叠等指标需要考虑更大的目标,经济增长,和它们如何能够渗透到最细粒度的度量或驱动程序是最终影响他们。

指标选择的决策规则

一旦你经历了映射出你的度量级联过程中,下一步是审查每一个指标。每个指标不会加权以同样的方式(例如,产品的数量不会有相同的重量作为客户交互或销售交货时间。)。

那么,如何审查的标准呢?首先,确定是否与观众有关。然后,问你是否可以表达特定的度量将解决的问题。第三,确定这个问题是否相关的观众。最后,考虑如果有明显的连接能够解决一个问题,如果这个指标或KPI变化或另一种方式。如果是的,包括指标的计分卡。

领先的首席财务官定期屏幕金融仪表盘指标经济相关性和适当的经常更新它们。一些筛选问题要问,你能清晰地表达出问题或假设这个指标地址吗?你能清晰地表达出你将采取什么行动来响应更改在这个指标?这个指标是一个关键的假设的基础或允许您测试的一个关键的假设是否有效?重要的是你如何应对在给定的时间改变在这个指标?

另一种筛选指标,甚至是开始的一种方式,可以通过一个指标自我评估。自我评估评论等主题选择、优先级、收集、报告和使用。

领先指标帮助首席财务官理解投资执行情况

作为审查过程的一部分,财务团队可能需要考虑哪些指标性能的主要指标。那些资助input-oriented措施的性能更预测的财务业绩和项目中期可以通知更好执行决策。

使用领先指标的三个步骤

最好的财务团队需要选择,压力测试和监视领先指标。这可以通过三个步骤。

1号。确定主要指标

从你的财务仪表板选择潜在的领先指标与商界领袖合作,识别最相关的性能驱动程序,然后将它们连接回财务目标。使用企业财务分析澄清哪些财务业绩指标为每个业务材料。减少错误通过奉献金融合作伙伴在每个商业孤立的真正驱动性能。结合统计分析和操作的洞察力来选择最有效的指标。

选择是很重要的领先指标只有在财务和业务同意。