关于场景规划，职能领导者应该知道什么

简而言之:

• 对未来可能发生的情况进行规划变得更加复杂和关键。然而，许多职能领导者缺乏这方面的经验。

• 首先，了解场景是什么以及它们实现了什么，以及如何将企业规划级联到功能级别。

• 如果做得好，场景规划可以帮助你明确在各种不同的情况下应该采取哪些行动，从而增强应变能力。

情景是对可能的未来的令人信服的描述——不一定是最可能的，但却是合理的、连贯的、本质上不同的。大流行表明，即使是最不可能发生的情况，也要做好准备，但各职能部门的领导人并不总是有场景规划过程的第一手经验。然而，我们都需要它。

四分之三的企业战略领导者表示，重要的转折点将转向ag亚博集团 现在发生得更频繁了，”高德纳研究副总裁马克·凯利说。“了解颠覆如何影响企业战略和运营决策的职能领导者，可以做出微小但有力的改变，让他们的团队做好准备，应对波动带来的风险和机遇。”

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地缘政治风险，断裂的供应链，通货膨胀经济衰退的威胁只是一些新的干扰，促使企业重新定义他们将如何发挥作用并赢得胜利。职能领导者需要设想和计划如何动态地应对一系列潜在的结果。

什么是场景?他们的目标是什么?

许多职能领导者已经在公司层面的情景规划工作中担任战略顾问，但很少有人在自己的职能中有情景规划的经验。即使是那些经常与首席财务官一起进行财务情景规划(与运营计划更直接相关)的人，也可能需要扩展自己的能力，应用情景规划的原则来识别和制定自己的战略假设。

了解什么是场景，什么不是场景是很重要的。场景:

• 是对未来可能的令人信服的描述。

• 不是用来预测未来的。

• 既不是预测也不是应急计划。

• 和战略选择不一样。

• 是外部的。它们不在组织的控制范围内(不像战略计划本身)。

最终，给定功能的场景规划目标与公司层面的目标相同:

• 在中断期间，保持对关键增长和转型计划的关注。

• 不管未来如何发展，确定要追求的“万无一失”的战略决策。

• 对关键的短期决策进行尽职调查，并在必要时进行战略修正。

• 让团队做好减轻潜在风险的准备，并为不同的场景及时提供与风险一致的指导。

然而，职能领导者不能仅仅将企业范围内计划的产出应用于财务或保证等部门，这主要是因为组织计划的高度未能考虑具体职能战略、风险暴露、需求和供应需求的影响。

例如，在公司层面，对市场转变的回应可能转化为吸引新客户的努力。但对于某个职能部门来说，这可能意味着与供应商重新谈判，或者增加对临时工作量激增的支持。

功能层面的场景规划有什么不同

让情景规划切合实际

情景规划通常被认为是一种“蓝天演习”;让它变得务实:

• 领导职能团队定义他们现在必须开始或停止做的行动，为未来的情况做准备。

• 分配行动项目(例如，运行成本优化试点项目)给特定的工作人员。

参与者AG亚博地址 是至关重要的。通常情况下，管理者的观点是基于他们的经验，他们可以提供资源配置方面的投入。前线工作人员可以从操作和工作负载影响的角度做出贡献。不同的观点有助于揭示相互依赖关系，并揭示一整套潜在的含义。

其结果是一个独立于场景的战略行动的剧本(即，万无一失的动作)和一套取决于每个场景的出现的行动(即，特定场景的动作)。这种方法可以使战略的执行更具弹性，因为在场景变化的情况下，它允许职能领导者简单地用特定场景的行动替代原始的行动，而不需要全面的战略审查。

专注于行动项目，帮助你的职能团队在不确定性之前采取行动，比让他们对负面影响做出反应更有动力——而且对那些必须执行行动计划的人来说，压力也更小。